爱华网真正需要担忧的不是中层，而是夹生层。张瑞敏的“裁去一万中层”玩的是政治智慧，他真正要裁的，是大公司的累赘。而累赘，从来没有高中低之分。
S公司的中层干部们听到海尔掌门人的“要裁去一万中层，他们是烤熟的鹅”，都笑了。
他们的笑声中充满自信，甚至有一些对企业界一代宗师的不敬。只不过，他们的确有这个底气。S公司是一家制药企业，规模将近百亿，在行业内是数得着的大鳄。S公司很多年以前就形成了以产品为业务单元的内部结构，产品经理属于公司的中层干部，他们的权限很大、责任也很重，具体来说，他们要干的活儿包括：产品设计、包装、市场定位、营销策略、广告预算、市场推广、渠道建设、团队建设……简单说，每一位产品经理就是一位老板，他们要担心的是自己所掌管的产品的市场业绩，而不是公司要不要设这个岗位。在类似S公司的企业，产品经理从来不是烤熟的鹅，而是下蛋的母鸡，他们有理由嘲笑中层危机的论调。事实上，中层危机是个伪命题，只有称不称职的问题，没有该不该设的问题。这就像一个军团，原来旅长是中层，后来取消了这个层级，军长直辖团长，团级自然晋升为中层。如果哪一天军团决定继续扁平化，取消团级、营长，直辖连级，那么连长便晋升为直接向军团泯报的单元首领。中层仍然存在，只不过管理边界发生了变化。无论如何，管理总是需要层级的存在，军团直接指挥每一位士兵的结构是不可想象的。S公司也曾经出现过“去旅长化”的过程，但他们不叫中层危机，而是定义为组织再造。十年前，S公司的业务是按区域划分的，区域市场的总经理统管所辖市场的各种产品，这种管理方式的弊端逐渐显现，主要问题在于面对诸多不同性质的产品，总经理很难做到样样精通，顾此失彼在所难免。组织再造的核心是化块为条，以产品为单位实现垂直管理，成效立竿见影。海尔的“烤鹅论”和S公司的“块变条”，折射的是一个现实问题：在企业，中层干部如何实现价值最大化？通常认为，企业中层主要职责是上下传达信息和分解落实组织任务。认为中层干部面临危机的主要依据是：由于信息技术的迅猛发展，信息的上下传达变得便捷容易，中层的上下传导作用被弱化；其次，信息技术可以让高层更方便地直接指令基层，中层的指挥作用也被弱化。但是这种判断基于一个前提，那就是高层拥有极其强大的数据分析能力和实战指挥能力，要么他的统帅堪比诸葛亮，要么他的参谋部人才济济。http://www.aihuau.com/如果我们相信这再者都是偶然性存在，那我们就有理由判定企业中层的存在必定是客观的需求，只不过对他的要求发生了变化。首先，中层干部不再是简单的信息的传递者、过滤者，他要成为信息或者叫数据的处理中心，也就是说，在信息公开化、透明化的前提下，你要做的是从中归纳出有价值的判断。其次，中层干部不再是作战命令的传达者，而要成为所辖战场作战命令的发起者、执行者和终结者。做到了这两点，一位中层基本上就能确定他的价值和地位。
海尔的砍中层，其实质是变中层，要让中层干部变得更加接近市场，更加实战指挥。该恐慌的不是中层干部，而是那些夹在指挥部与作战部之间、既不能在指挥参谋，又不能到一线实战的中间层。他们可能是未及转型的文官，可能是有资历却没实绩的老人，也可能是即将被整建制淘汰的鸡肋部队。总之，他们的被裁，实质是因为他们己成企业的累赘。包括S公司的产品经理在内，大多数人并不相信海尔的中层干部真的多到有一万之众需要裁减，这只是掌门人为了减少社会负面影响的一种政治智慧，显然，“裁减一万员工”和“裁减一万干部”给社会公众的情绪反弹是截然不同的。但是，海尔抛出这颗炸弹对于每一位企业人的震动是有益的，它迫使每一个人都去反思，不管你身居高管还是基层，能不能是成为企业组织当中“有用的人”？这个命题远比“中层危机”来得真实，它的本质是，你必须成为企业这台机器中的动力，成为能量的一部分，否则日子将越来越难混。在越大型的企业组织，搭便车原本是越容易的，南郭先生总是能找到藏身之地。但是一旦这个组织把业务单元细化，搭便车的几率就锐减，滥竽充数者很快将原形毕露。海尔史无前例的“革命”事实上在传达这样的信号：即使恐龙级的公司，也得调动起身上的每一个细胞参与竞争。没有人知道海尔的变革能否成功，但它展示的方向是未来的大势所趋。即使像S公司这样成功执行产品经理制度的公司，也从来不代表中层干部的高枕无忧，恰恰相反，这是一个荣耀极大压力也极大的层级，每一年都会有优胜劣汰，评判的标准极其简单，那就是实实在在的业绩。他们不是企业与市场之间隔离的“烤熟的鹅”，而是被竞争烤到焦头烂额的“鹅”。不得不承认的是，公司的成长，恰恰需要这样的“鹅”。不管是海尔还是S公司，最终都会告诉我们，值得讨论的不是要不要中层干部的问题，而是要什么样的中层干部的问题；不是中层如何定额的问题，而是中层如何定位的问题。
