爱华网北方的涮羊肉也长期以来自成一派,东来顺无疑是大家一直以来公认的行业杰出代表。而近几年来小肥羊异军突起,已经以令人瞠目结舌的速度改写了这个行业新的历史。 中国金融大典
时代在进步，竞争在加剧。 一些百年品牌和传统行业出现了衰退迹象，甚至部分退出了历史舞台。 而还有一些传统行业和百年品牌， 也正在接受着新思维、新势力、新环境的正面且严峻的挑战…… 如何在传承与创新中前行，正在成为新旧两股势力共同的课题。 一部韩剧《大长今》的热播，使得很多国人是对韩国人尊重与发扬传统文化、传统饮食都留下了深刻的印象。甚至不少人感慨，剧中各种情节与故事、各种礼仪与服饰、各种美食与医药，无不表现出来“比中国人还中国”的东方神韵。由此看来，“越是民族的就越是世界”这句话还是很有道理。 火锅，也是中国餐饮中一道独特的风景。北方的涮羊肉也长期以来自成一派，东来顺无疑是大家一直以来公认的行业杰出代表。而近几年来小肥羊异军突起，已经以令人瞠目结舌的速度改写了这个行业新的历史。 东来顺，一个有着百年历史的品牌，在世界华人圈中都有着良好的口碑。同时东来顺的涮羊肉也是党和国家领导人经常接待外宾的美味佳肴，可以说东来顺也是很多外国朋友眼中华夏饮食的一个代表。和很多有着光辉历史却不断沉沦的百年老店相比，东来顺可以说既是幸运的，也是努力的，它用不断创新的精神使得一个沉淀着历史的品牌依然在今天熠熠闪光。 小肥羊，一个仅有五年历史的新品牌。但就是这样一个新兴的、来自草原的品牌，却连续三年蝉联中国餐饮百强中的“中国冠军”。五年千倍的发展速度，也使其当之无愧的成为“2003年中国成长企业百强”的冠军。同样是一口传统的火锅，同样是来自内蒙的羊肉，小肥羊却在看似普通的传统传承中创造了极不普通的发展奇迹。 两个创办时间差距跨越近百年的品牌，今天都无可避免的站在了整个全球餐饮企业同台竞争的大舞台上，是在传承中创新？抑或是在创新中传承？如果简单的用营业收入进行比较和判断，2004年营业收入6.5亿元的东来顺摆在43.3亿元的小肥羊面前，似乎应该受到更多指责与贬低。但如果我们能够在多加一个思考的纬度，放到品牌的历史发展中、放到百年品牌经营转型的重重困难中，他们的许多做法与思考方式都是十分有意义的。东来顺与小肥羊虽然看似非正面冲突的商战，却演绎了一个值得许多百年品牌与全新品牌学习与思考的发展轨迹…… 产品创新：一枝红杏出墙来 随着中国经济的迅猛发展，外出用膳已经成为越来越多中国人平常生活中的一部分。从1978-2003年的共26年中，中国餐饮业平均复合增长率达到39.7%，为国民经济平均发展速度的两倍。有专家预测，在未来的十年中，还将保持两位数的增长。应该说餐饮业广阔的市场空间为本土公司的快速成长提供了很好的平台。 2004年中国餐饮业百强企业总营业额为536.86亿元，比2003年同期增长27.06％，占全国餐饮业零售额的7.2％；百强企业从业人员超过60万人，占全行业从业人员的3％。从经营业态看，新百强企业中，快餐类企业31家，营业额272.79亿元，占百强营业额的45.66％；正餐类企业69家，营业额324.54亿元，占百强营业额的54.34％。而对全国餐饮业年营业额进行分析不难看到，有近1/3是由火锅餐饮业创造的。 火锅餐饮在中国有着良好的群众基础，也是一种容易被“众口难调”中国人所接受的餐饮形式。所以无论是百年的东来顺，还是新军小肥羊都因为自己独特的产品创新，而被食客们接受并追捧。 东来顺的精、细、全 回顾东来顺发展的历史，我们可以从很多资料中得到这样“十分中国”餐饮文化的介绍：东来顺饭庄以经营涮羊肉久负盛名，多年来一直保持选料精、加工细、佐科全、火力旺等特点。 羊肉只选用内蒙古地区锡林格勒盟产羊区所产的经过阉割的优质小尾绵羊的上脑、大三岔、小三岔、磨档、黄瓜条五个部位。切出的肉片更以薄、匀、齐、美著称，半公斤羊肉可切二十厘米长八厘米宽的肉片80到100片，每片仅重4.5克，且片片对折，纹理清晰，“薄如纸、匀如晶、齐如线、美如花”，投入海米口蘑汤中一涮即熟，吃起来又香又嫩，不膻不腻。佐料包括芝麻酱、绍酒、酱豆腐、腌韭菜花、卤虾油、酱油、辣椒油及葱花、香菜等，集香、咸、辣、卤、糟、鲜等多种口味为一体，加上自制的白皮糖蒜和芝麻烧饼，吃起来醇香味厚，口感独特，加之该店在数十年前率先改革的涮肉火锅身高膛大，容炭多而不飞灰，底部的铁箅子粗而疏，易于通风供氧，保证炭火始终硬旺。 百年的历史传承，使得东来顺一直处在一个相对比较中高端的消费层面。东来顺的品牌内涵中不仅具备了火锅文化的特征，而且也逐步积淀下来了京城文化、穆斯林文化在其中。在很多消费者看来，去东来顺消费，不仅是去吃一顿涮羊肉，而是去感受一下京韵京腔的老北京风情。 小肥羊的简、鲜、补 涮羊肉历史悠久，但蘸小料的传统吃法一传就是上百上千年。在这种吃法中，附属原材料配料繁杂，麻酱、虾油、腐乳、韭菜花……样样不能少，调制起来非常麻烦，清洗起来也不易。因此好的涮羊肉店铺必须配备技术精良的配料师父，没有调配精良的佐料，羊肉涮久了，汤料会变得乏味，就不好吃。但配料师父是稀缺物品，遏制着涮羊肉产业的规模化经营。这方面也和中餐推广遇到的问题一样，师傅不同、心情不同，可能食客吃到的都是两种不同的味道。 而小肥羊创造性地提出“不蘸小料”的涮羊肉，将自己成功地与传统涮羊肉的品类进行了区隔，形成了一个类似于七喜“非可乐”定位的独特效果。在产品创新方面，其一方面最先采用内蒙羔羊肉作为主要原材料，锡林浩特大草原是荒漠草原，降雨量比较少，草比较硬、水分少、中草药材比较多。所以羊吃了以后羊肉比较干、比较香、膻味少。另外从加工环节、屠宰环节有排酸工艺，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入汤后就比较鲜香。另一方面其用当归、枸杞、党参、桂圆等60多味中药、调料配置的火锅锅底也成为小肥羊后来独步江湖的“秘籍”。这种一流原料加技术创新不但给小肥羊树立了饮食特色，也为其经营提供了极大便利。不仅省却了传统火锅制作的盘盘碟碟，而且小肥羊也理直气壮地把复杂的事情简单化。内蒙的羔羊肉和自己独特配方的火锅底料做到了可控，小肥羊也就从餐饮行业最难控制的产品角度建立了一定的壁垒。这为今后小肥羊的规模化、连锁化经营埋下了伏笔、打下了良好的基础。 小肥羊虽然作为一个新兴的品牌，但由于其准确的定位，其实从一开始就已经将一些餐饮与区域优势文化自觉、不自觉地融入了产品中了。除了本身的火锅文化外，小肥羊的兴起与内蒙乳业军团在全国的大力推广也不无关系，因为大家已经接受了草原文化，自然也容易将好感延伸到小肥羊的消费上。还有就是中医的食补文化，而且这种药香和肉香的结合也能够比较直接的刺激食客的味蕾 点评： 产品是企业经营的核心问题之一，作为餐饮行业就显得更为关键了。俗话说，抓住了他的胃，才能留住他的心。所以在消费者可供选择的餐饮产品越来越多、越来越丰富的今天，如何对“旧的元素进行新的组合”，是考验经营者的应变思维与实践能力的难题。 东来顺能够百年依然“放光”，小肥羊能够新军就领“风骚”。不仅仅是因为他们善于对传统的餐饮形式进行适度的“变味”，而是在于他们能够在众人选择一个方向、迷信只有一个方向的时候，选择一种新的方向。这需要的绝对不仅仅是一点勇气，还有智慧与敏感！ 东来顺曾因刀工、调料上的精细满足了当时京城达官贵族的消费心理，从而实现“京城第一涮”美誉；而小肥羊的简单、快捷的“不蘸小料”又满足了现代社会快节奏的“速食文化”，所到之处更是趋之若鹜。所以严格意义上来讲，产品的形式与内容有时无所谓对错，关键是看在什么时间、满足什么人消费、用怎样的代价消费等等。也就是说“适合”是最关键的。从这个角度上来说，任何企业墨守陈规的对产品形式的传承没有任何意义，因为他们已经背离了产品存在并畅销的根本规律。我们产品的生产、销售者只有不断满足消费者不断变化的需求，甚至是消费者自己可能也还不能把握的潜在需求，让产品满足消费者的“红杏”出墙来，才是我们能够摆脱同质化竞争、价格战泥潭最好的思维与武器。 模式创新：师夷长技以制夷
随着全球经济一体化、特许经营作为一种较为科学的经营组织形式在营销中占有越来越重要的地位，发展速度迅猛，并已发展成为多行业、市场化、国际化的趋势。在美国的社会零售总额中，有近半数的零售额是通过特许经营方式实现的。餐饮行业是我国较早采用特许经营方式的，从1987年起，美国炸鸡店肯德基进入中国后，也将特许连锁经营的模式带进了中国。 以麦当劳快餐厅、肯德基家乡鸡为代表的国际著名快餐业在中国登陆后，凭借其质量上的高标准、服务上的严要求迅速占领了中国快餐市场的大片江山。拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜餐饮集团也多年盘踞中国餐饮百强的首位，2004年营业收入更是高达118亿元。但作为最初模仿跟进西式快餐方式的中式快餐以及模仿和跟进特许经营形式的中餐，都没能得到很好的发展。曾经风光一时的“红高粱”、“荣华鸡”如今也是销声匿迹了。令人欣喜的是，随着国内餐饮企业对特许经营不断的理解与摸索，也出现了一批不丧失自身特点，同时又兼具特许经营真谛的企业群体出现。东来顺、小肥羊在这样一条道路上也收获着他们自己的挫折与成功。 学费：当学生的总得交点 随着肯德基、麦当劳进军中国大陆市场，身处北京的东来顺应该是国内餐饮企业比较早接触特许经营模式的，所以早在1987年，东来顺就尝试性的在江苏连云港开设了分店，以结束成立80多年来“独此一家、别无分号”的历史。1987年到1995年的七、八年间，东来顺先后在全国开了30多家分店。但由于当时只开不管，各家分店在经营上各自为战，一方面质量上无法保证，另一方面规模效益也发挥不出来。所以到1995年为止，东来顺只收到80多万元的所谓牌匾费，不到应收款的30％，公司投入的80多万元也一直未能收回，贷款、亏损、挂账高达1250多万元，有129名职工回家待分配，人心涣散，士气不振。应该说，东来顺用七、八年的摸索、实践发现了中餐在特许经营过程中存在的诸多问题。 虽然小肥羊的创立是比较晚的，但他在特许经营过程中也出现了一系列问题。当小肥羊刚刚从包头创立，起步比较顺利的时候，他们迅速计划在包头之外的通寮市进行发展，并租下了面积几千平米的三层楼房，打算实现跨区域的快速发展。没想到事与愿违，走出家门的第一仗就失败了。调整策略的小肥羊真正的特许经营大发展也是在其创办近两年后的2001年，以特许经营为武器的小肥羊短短两年间就“一飞冲天”了。而就在2003年开始，小肥羊开始十分明显的感觉到快速膨胀后带来了规模掌控上的压力，出现了不少加盟业者为求更大利润空间，转而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，导致不少市场纠纷案例出现。同时由于对品牌、商标管理上的无经验，假冒的小肥羊也大量出现在全国各地。学到了西方连锁加盟技术，却没看清本质精髓的小肥羊，又一次严重感受到危机四伏的窘境。 相比于东来顺初涉特许经营领域，小肥羊之所以能够出现较少的失误，是与当时整个社会对特许经营的熟悉与了解有关。小肥羊之所以也能够在短期之内实现一个腾飞的商业奇迹，应该说也离不开肯德基、麦当劳在中国市场不断成功所起的标杆作用。所以从2001年小肥羊开始正式特许经营加盟以来，当年就发展了445家，实现了营业额是15个亿；截止2004年底，小肥羊公司共拥有连锁店也达到703家，其中直营店136家有；加盟店567家，2004年全国汇总销售额达43.3亿多元。 在当了一段特许经营课程的“学生”之后、在当交了不菲的一笔“学费”之后，一些中国餐饮企业开始逐步熟悉、熟练用这样的模式与工具，结合符合市场的产品进行高速的裂变。 超越：知道自己错在哪里 对于任何一个企业来讲，在发展的过程中没有出现问题或错误几乎是不可能的。我们会发现,没有希望的企业与有希望企业之间的差异往往不一定是谁有没有解决问题的能力，而是在有没有勇于发现问题、敢于正视问题的勇气与决心。 东来顺认识到加盟店管理的关键还是需要总部提供良好的服务于加强总部的控制力，所以不仅成立了服务开发中心、配送中心、培训中心和信息中心所构建的连锁总部；还实现了“统一牌匾、标志，统一羊肉坯、调料等原材料，统一服装及员工上岗卡，统一装修风格，统一餐具用具，统一服务规范，统一员工培训，统一广告宣传及促销形式”的“八统一”；同时根据规范管理和连锁发展的需要，编写了一部27万字的《管理指南》、《东来顺羊肉坯质量标准》、《员工手册》、《服务工作细则》、《服务程序》、《东来顺清真菜食谱》等，还录制了《餐厅服务行为准则》录像带，为企业实行规范化、科学化管理奠定了基础；并采取四项主要措施拉近与加盟店的联系：一是适应市场需求，为连锁店提供满意及时服务。配送中心打破旧框框，取消节假日、休息日，提出了 全年如一日的工作标准，只要连锁店需要，都及时、准确、完好的把货送到，并免收服务费。二是定期召开连锁工作大会，评选先进连锁店，交流经验，切磋技艺，展示东来顺成果和配送品种；三是经常委派专人到连锁店进行走访、检查，强化总部与加盟店的联络，提供信息、提供技术指导、提供无偿和有偿服务，帮助连锁店解决经营、技术上的困难和问题，帮助培训技术人员。四是保证加盟连锁店的经营利益，千方百计降低费用，降低主要原材料成本。同时为更好地塑造品牌，东来顺将分布在全国的所有连锁店划分为经营规范、督促整改和通报摘牌三大类。坚决地将问题严重的连锁加盟企业进行通报摘牌。 而小肥羊也一直比较清楚自己采取的一种类似于区域主加盟商的区域管理模式还存在着一些问题。虽然在前期这种模式可以化整为零，在各省找一个单店作为一级加盟商，让其对当地投资者进行言传身教，在一定区域内打开了市场，紧接着每一个店的成功又引来了更多的加盟者。想加盟的人主要向一级加盟商申请，各地单店主要对一级加盟商负责，总部主要对一级加盟商负责，一般一级加盟商报上来的新加盟者总部都会允许加盟，这样就减少了很多烦琐环节，使整个企业飞速发展。但是同时也由于加盟控制的随意性太强，造成小肥羊各地形象不统一、财务、预算监控不善、总部与单店沟通过少，责任模糊等诸多矛盾。因此从2003年底开始，小肥羊抵御住了各地不断要求加盟的申请，大刀阔斧的进行全面的战略调整。将前期追求加盟数量的扩张模式调整为专著品牌信誉、确保稳健经营的方向上来。对于各地合约到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改为直营；并坚定地将上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定为直营的战略城市；同时总部明令，往后只要是肯德基、麦当劳设点之处，邻近小肥羊的店面全部都得直营。 点评： 我们存在于这个社会，对大多数人与企业来讲，要进行全新产品、全新物质、全新服务的“发明”是十分困难的一件事情。但能够独具慧眼的、别具一格的、鹤立鸡群地去“发现”、“改良”、“完善”一些事情与流程还是能够做得到的。 中国企业目前的竞争已经是“国内市场国际化、国际市场国内化”，所以模仿、借鉴、学习国外先进并进行大量实践的管理思维、模式、手段、技巧等是通往成功的一条捷径。在这个方面，我们的企业更应该少一些“大国家沙文主义”，多一些现实主义、拿来主义！“师夷长技以制夷”是我们超越成功者必须的一个规定动作。 如果没有特许经营的模式，也许今天的东来顺和许多百年品牌一样，消费者只有翻看历史的图片或是聆听长辈口述才能了解一、二；也许今天的小肥羊也至多在包头的街头巷尾被收入微薄的群众偶尔品尝。因为有了发展模式的创新，一个老字号焕发了新的活力、一个新品牌爆发出超人的力量，这并非模式的神奇，而是通过特许经营的模式，将更广的资金、更想发挥的人才、更熟悉本地市场的合作伙伴、更强势的品牌影响力等诸多资源进行了有机的结合。 在中国总有一些说不清的成功、突然的成功，那不是神在显灵、小鬼在推磨，而是一个利益群体在共同推进。因为大家都可以从发展中受益。从这个角度上来讲，小肥羊曾经的粗放式扩张的成功又是偶然中带着必然，它使得原本一个品牌的事业变成了一群人的事业。所以小肥羊燃起的不仅仅是食客的胃，而是将一批渴望致富的投资者、努力摆脱贫穷的打工者、增加家庭收入的放牧者、扩大管理政绩的当权者等群体的热情也点燃了。也许这就是“捆绑”的美丽与可怕！ 如果创业者还存在着一定的宿命思维，东来顺与小肥羊可能至今都还是一个十分平凡、普通的店铺。因为东来顺虽然作为百年老店，其实其作为一个企业发展的历史与轨迹都曾因历史的原因发生断裂，和国外很多百年老店都是家族化经营的模式相比，很多国内百年老店的品牌维护者一直是严重缺位的。你说是国家的，国家安排由谁在经营？你说是人民的，又是谁在代表人民在经营？模糊的产权界定、历史包袱的背负、大国企背景下的人员低绩效等等都严重影响着东来顺在新时期的存在与发展。不是有很多百年老店就是在这样的无奈却现实的叹息声中退出历史舞台的吗？ 同样小肥羊似乎也有着一百个无法发展壮大的理由，地处内蒙这个资源大省，历来都是初级产品、原料的提供地。由于国家经济的梯度化发展的规划，也很难将更多的资金、人才、技术聚集。不是现在还有很多中西部地区的领导和群众，还是很热衷于到中央去跑“贫困村”、“贫困乡”、“贫困县”之类的称号，因为获得补助和补贴已经成为一种思维习惯。 就在东来顺“老而弥坚”的背后、在小肥羊“青春飞扬”的背后，我们可以看到心智模式的调整带来的观念创新对于任何一个看似无任何机会的行业都是那么关键与不可或缺。
自我否定是一种创新
老字号企业普遍存在着如下问题：观念保守，思维老化，认为传统的东西不能变，一变就会失去本色，不能适应目前市场的需求；经验化、人情化管理，导致工作效率低，管理不到位；企业负担重，许多老字号是国有企业，人员、设备老化，缺乏市场竞争力；机制比较死，还存在着吃大锅饭的问题。东来顺在变革之前也面临着各种同样的问题：多数分店各自为政，亏损严重；品牌美誉度下降；很多传统菜品逐渐消失；职工拿的是固定的工资额度，有吃大锅饭现象，人员素质差；管理没有形成制度化、规范化、标准化。 东来顺的决策者也意识到品牌在一定程度上存在老化的现象，如果因循守旧必将是死路一条。所以经历百年的东来顺正在思考和寻求第二个百年的长足发展，他们结合自身实际，制定了一个“一二三四工程”，来概括东来顺今后的发展方向，即：一个品牌、两个市场、三方连锁、四个板块。以东来顺为核心，立足清真餐饮和清真食品市场，实现连锁店、连锁厂和连锁供应商的三方连锁，发展以清真餐饮、餐饮连锁加盟、物流配送、清真食品加工为主导的多元化经营实体，努力打造“中国清真饮食第一品牌”。东来顺将按照餐饮行业国际标准引进先进生产流水线；完善计算机餐饮管理系统，实现全国电脑联网；建立以客户联络中心、仓储中心、管理与营销中心为内容的现代物流配送中心，配送中心将集库存保管、信息处理、市场开发等多种功能，形成具有东来顺特色的物流配送分销系统。 在新的历史时期，过去的辉煌已经永远属于过去了。所以一个企业新生的关键一步要敢于自我否定，只有不沉陷于对过去的自我欣赏中，企业才能更好的判断前进的方向。东来顺始于东安市场的一个小小摊点，而如今已经开始抢滩国内、国际市场。所以看似自我否定的一小步，却是观念创新的一大步。 换位思考是一种创新 由于火锅餐饮已成为中国餐饮业的主要力量，所以2005年8月，经民政部批准全国性火锅餐饮行业协会——中国烹协火锅专业委员会在小肥羊的发源地包头正式成立。第一届火锅烹饪专业委员会的委员单位是由来自全国各地的烹饪、餐饮企业协会推荐的95家知名火锅餐饮企业组成。北京“东来顺”餐饮公司董事长汤庆顺当选首届专委会主任，内蒙古“小肥羊”餐饮公司董事长张钢当选第一副主任，这无疑是对小肥羊五年来辉煌成绩的又一次褒奖。 而小肥羊成功发展的一个很重要的因素就是换位思考。在产品设计上，他们就是站在了消费者的角度上，解决了传统火锅消费时，消费者因小料调制不合适而引发的不满意；在加盟连锁上，他们也是站在加盟商的角度上，如何确保加盟商能够获得稳定的商业回报；在内部管理上，虽然没有很多大型公司那么规范，小肥羊的创始人张钢也始终把“给予”作为发展壮大的关键因素，不仅不断稀释自己在公司的股份以增加高管的引进与稳定，同时还积极支援有条件的员工进行自主创业；在原料收购上，小肥羊的蓬勃发展已经促使内蒙羊肉平均涨价三元钱，对推动牧民的养殖积极性与脱贫致富也起了很好的社会效应。 小肥羊的这种企业思维方式的形成，其实与近几年内蒙产业军团的集体发展壮大不无关系。他能够更好地从其他企业中吸取与学习好的管理经验与方法，换位思考身边一些成功企业的做法也对小肥羊的自我提高起到很好作用。并且一些杰出人士也穿插在这些成功的企业当中，例如曾经在伊利工作的、现任蒙牛副总裁的孙先红也是小肥羊的董事会成员。所以换位思考不仅带来了观念上的变化，更为主要的是其促进了行动上的创新与行动。 点评： 小肥羊的董事长张钢先生曾经将企业的成功简单概括为“内蒙的资源+全球连锁的观念和方法”，但能够得出这样一个等式的过程却是很多企业长期努力摸索而没有任何结果。一个观念上的改变，竟然将内蒙一个庞大的原料优势迅速转换为产品优势、品牌优势。小肥羊一年消费肉类47808吨、米面类15264吨、油类11702吨、副食类、41340吨、蔬菜132051、调味品类24026吨、干尖辣椒500吨、滋补调味品类1500吨。一个餐饮品牌的诞生，使得原本令政府头痛的农副产品的供应链系统被全面启动。 观念之变，正如阿基米德曾说“给我一个支点，我可以撬动整个地球！” 我们很多地方、很多企业，如果仅仅从物质的角度去评估，他们是那么的富有！可恰恰是这些自诩富有的地方和企业，在现实中却是极为贫瘠与困难。不打开头脑中的“金矿”，不反思自己观察、判断、解决问题的角度和方法，也许我们终会在自我欣赏中走向更深的深渊。 欣赏一个人的优点，并不是漠视他的缺点。 只是有些时候，我们去发现值得借鉴的东西会比简单的口号式批判更有价值。在东来顺与小肥羊的案例对比中，我们几乎可以有很多理由全盘否定东来顺，因为它的营业收入不仅远落后于小肥羊，甚至和小肥羊的追赶者小尾羊都有着很大的差距。但我们只需要简单反思一个假设：如果东来顺全面借鉴小肥羊目前的涮锅配方，结果会如何？我的判断是，如果操作得当，可能会比小肥羊目前更具竞争力。因为东来顺的品牌价值已经不仅仅只是一个涮锅的范围了，它所蕴含的品牌价值还没有很好地被释放与开发出来，当然这种释放与开发需要完善的地方也是很多。 这种假设也许既是小肥羊的隐忧，也是东来顺的一种希望。小肥羊的成功的一个要素是内蒙的羔羊肉，回头看看曾经秦池的超速扩张不得已开始启用四川的原料酒、新天在新疆与农户的葡萄收购协议被竞争对手高价收购等资源争夺的案例，小肥羊有多少底气确保纯正的羔羊肉一如创业时那么美味？小肥羊有多少把握确定，曾经善于“变味”的“类小肥羊”们永不再现？在一个消费忠诚度不高、品牌遗忘度高的信息时代，每个品牌都必须做到“紧张”与“自卑”，因为绝对的事情几乎再很少发生了。 学会忘怀，尤其是学会忘怀成功，正在成为一种传承，当然也一定是一种创新……
