爱华网肯德基是最成功的外资企业之一，更是实施“本土化”战略最成功的标杆外资企业，它颠覆了中国餐饮行业的运营理念，其发展历程浓缩了中国餐饮业态的历史嬗变。 本书完整介绍了肯德基中国的发展历程，将肯德基放在中国这一大背景中，梳理历史，剖析成功之道，集成经验以供读者借鉴。 推荐理由：与中国本土企业相比，跨国公司自进入中国，就必须经历对中国市场探索、磨合、适应、创新的过程，在此过程中，跨国公司以其极强的学习能力、创新能力、融合能力，摸索出了一条适合中国市场的本土化发展之路，其经营公司的价值观、文化观、商业战略等颇值得我们本土企业学习。 在众多在华的跨国公司中，肯德基的发展是引人瞩目的，是跨国公司本土化发展的标杆案例。 以“为中国而改变”为宗旨，肯德基凭借其强势的城市攻略、特色的服务团队、中国化的产品服务、高效的物流供应链、圆熟的危机公关在中国市场取得了傲人的成绩，成为中国餐饮连锁企业的绝对领先者，创造了一个“本土化”的奇迹。 肯德基在中国几乎家喻户晓，是最成功的外资企业之一，更是实施“本土化”战略最成功的企业，它颠覆了 中国餐饮行业的运营理念，其发展历程浓缩了中国餐饮业态的历史嬗变。《肯德基:中国式进化》(卞君君著 中信出版社出版)完整介绍了肯德基中国的发展历程，将肯德基放在中国这一大背景中，剖析其成功之道。 美国快餐巨头卖中餐 肯德基在中国20多年的成功，其背 后值得探讨的东西有很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀，那就是他们不断地实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且都体现了本土企业难 以做到的“万变不离其宗”--质量不变、服务不变、理念不变。难怪有人开玩笑说:“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不会感到奇怪，因为他们越来 越接近中国消费者的饮食习惯。” 创新是什么？在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。如同几年前迪士尼公司成功制作了动画电影《花木兰》一样，那些代表中国文化的元素正在被外国公司玩转--擅长卖炸鸡、汉堡、比萨的百胜正式开始了卖中餐。 “此前，我们基本是将国外一些成功、成熟的品牌移植到中国，而这次是一家跨国餐企首次在中国创立的一个完全本土化的全新品牌。”中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼表示。 美国快餐巨头为何要开中餐馆？“中国人还是喜欢吃中餐的。”1989年苏敬轼加入肯德基时就这样认为。虽然现在肯德基和必胜客在中国已经遍地开花，而苏敬轼依然认为中国人还是喜欢吃中餐。“开始肯德基的生意异常火暴，吸引人们的是当时中国人所向往的西方文化，当新鲜感被时间过滤之后，更基础的消费需求终将占 据主导地位。” “大概在三四年前，我们发现消费者对于传统中餐的需求很大。”东方既白品牌总经理王齐说，“根据我们的调查，一个礼拜里消费者总要在外面吃好几顿饭，但其实真正吃西餐的不多。"相比汉堡，中国人更容易明白糖醋小排和牛肉面是怎么回事，也更会受到欢迎。” 据了解，在东方既白之前，百胜有过许多创新的尝试，比如肯德基在中国北方推出了“榨菜肉丝汤”、“寒稻香磨饭”，在上海推出了“海鲜蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”等适应中国人口味的中式食品。 有评论说，百胜开始确定，顾客喜欢肯德基，并希望在那里吃到中餐。 “即买即取”的销售方式就需要东方既白能够在短时间内完成“点单、唱单、配餐、收银、取餐”的全过程，肯德基的标准是90秒，这也是东方既白的要求。东方既白明确提出来的指标是:"凡是不能在90秒内备齐的产品，都会被淘汰掉。同时，时间上稍有延迟就会影响食品色香味的产品，也不能入选。" 90 秒的承诺，这是一个需要魄力才能做出的决定，甚至没有一家中餐馆敢承诺上餐的时间，因为烹饪的时间与饭菜的口味息息相关。为此，东方既白必须做出牺牲，从菜单里取消了“馄饨”，因为馄饨的准备时间至少要2分钟。据了解，现在东方既白大部分食品都是根据某一时段的需求量预先烹制好的，做得最慢的产品是面条， 是顾客点完后90秒钟内即时制作的。 肯德基有足够多的门店，足够丰富的商圈运营经验和门店管理经验，能够帮助东方既白向标准化靠得更近一点。肯德基的经验可以帮助东方既白做出最初的决定。 东方既白是用“肯德基的标准”来打造中式快餐，和肯德基一样，东方既白的食品是有抛弃时间的，到时间卖不掉就必须扔掉。苏敬轼甚至表示，中式快餐品牌能够达到这一高水平标准的，目前而言东方既白是第一个。 但是，对东方既白来说，管理模式可以复制，流程可以借鉴，但只有一样是难从肯德基“乾坤大挪移”的，那就是至关重要的食品。 东方既白首先要解决的问题就是在任一时间都能让人吃到味道相同的牛肉面和糖醋排骨。这是"肯德基标准"遭遇中式餐饮时必须面对的一座高山。 从营销策略上来讲，没有标准化就不可能形成工业化的快餐食品，也就不可能实现经营连锁化、规模化。对于中国人而言，很难想象做菜竟然需要这么精确。由于缺少量化标准，这种模糊性为中国厨师发挥创造性提供了空间，使菜肴呈现不同口味的风格，将烹饪变成一门艺术。 因为即便是相同的面条、相同的牛肉甚至相同分量的调料，也可能因下面条的人不同而导致味道不同，但这恰好是标准化西式快餐的大忌，"不能稳定的美味是不被原谅的"。
标准化是令人不敢轻易尝试中式快餐连锁的主要因素，经营餐饮的首要因素是东西要好吃，好吃以后还必须保持产品稳定性，这就是标准化。 因此，百胜的研发队伍在其中起了重要的作用，来自中国百胜餐饮集团的消息说，尽管最初东方既白仅仅在上海一个城市开出门店，却有一个和肯德基、必胜客研发团 队人数相当的研发团队，专门为东方既白服务。同时，经验丰富的来自肯德基的管理人员，成为东方既白品牌管理团队最核心的组成。 对于标准化问题，百胜的产品研发团队对此的解决方案是，针对每一款产品首先研究如何好吃并符合大众口味，再将制作步骤标准化:规定每个原材料采取怎样的烹调方式，例如多少分量、多少温度、多少时间，然后进行产品组合后放在保温箱中。 由此研发人员确定了一碗面中需要多少克肉，来自牛的哪个部位，烹制的方法以及耗时等细节。与此类似的还有糖醋小排、四喜烤麸和干锅鸡饭等，那些出现在菜单中的产品都被证明，可以通过机械化、工业化的手段实现标准化。 同时，东方既白也要求研发部门每一个月到一个半月必须推出若干新品，并且教会门店所有员工按流程制作，另外就需要一些被称为商业秘密的科学手段做保证了，很明显这依然是沿袭了肯德基的风格。 “即便是这样，还是有很多问题是我们之前从没遇到过的。”在苏敬轼看来，东方既白是百胜遭遇的一个挑战，而且是一个非常大的挑战。 这些问题包括研发部门的某些创意因无法解决标准化而被迫放弃--"上海人喜欢吃馄饨，但我们发现90秒内无论如何也做不出来，北方人喜欢吃的饺子也是一样，在产品研发过程中我们只有暂时去掉它们，但现在研发队伍仍然在做实验。"中国百胜餐饮集团业务拓展副总裁、东方既白品牌总经理顾浩钟如是说。 另外，作为东方既白餐厅的店长和店内其他值班经理必须要完成的日常工作，他们还要赶在员工收走餐盘前主动看清每桌食客剩了哪些食物。“如果一个顾客的汤盅里剩了许多汤，我就必须了解他/她是否满意汤的味道。”然后将这些信息以及销售数据每半个月或是每月反馈回研发部。 从2005年年初至2007年10月，百胜在上海总共开了10家东方既白餐厅。 相同的橘色主基调，相同的木制桌椅，相同的菜单，相同的90秒时间，相同的牛肉面。 一个巨大的市场开始被撬开。在2007年第三季度财报上，百胜中国地区同家店面销售额上涨11％，推动百胜全球同家店面销售额上涨7％。尽管财报里没有直接描述东方既白销售业绩的数字，但百胜却表示已超出了预期。 扩张，东方既白的未来…… 除了要做到标准化外，东方既白面临的另一个问题是，中国人只在正餐时间走进中式餐馆的习惯。 尽管东方既白卖的早餐和午餐并不是完全一样的产品，他们的早餐菜单和午餐菜单也不一样，甚至设置了下午茶和夜宵时间，并开发了相应丰富的小食、特色饮料、甜品，如麻辣鸡翅、一品芝麻球、椰香紫米露、冰镇酸梅汤等。但在下午2点之后，就在离它数步之遥的肯德基或者必胜客店可能依然人满为患，但在东方既白的顾客 却可能已经开始散场了。 坦率地说，在地域辽阔人口众多的中国，东方既白还将面对更艰难而头疼的挑战--众口难调。 南淡北咸，东甜西辣的总体口味和饮食习惯一时是无法改变的。比如糖醋排骨中糖醋各占多少，每个地区口味都有差异，要做到全国口味统一根本是不现实的，那只有在不同地方餐厅提供调味包来迎合不同要求。 这点苏敬轼也非常清楚，尽管他的梦想是“有一个菜单，中国各地人都能找到喜欢吃的东西”，但他同时说，“这是个巨大的挑战”，只能“让媳妇见见公婆，然后根据公婆喜不喜欢，媳妇再调整”。 2008年2月，在上海人民广场附近，东方既白的第11家分店开始营业。就在这年的春天，东方既白做出了北上扩张的决定。 3月3日，在北京奥运会最为重要的配套工程--北京首都机场新航站楼，百胜集团宣布，“蛰伏”上海三年之久的东方既白正式入驻北京首都机场，而T3航站楼是全球最大的单体航站楼。 东方既白用一年时间解决了一家店的中餐标准化问题，北上之举为其发展增添了更多的不确定性。出现在北方的菜单和上海地区完全一样。 秉持着对中国市场的独特理解、拥有中国“餐饮教父”之称的苏敬轼已经创造了太多的奇迹，产品和管理的本土化，被认为是他制胜的法宝。 现在，苏敬轼有了一个更为大胆的想法，那就是，不但要为拥有最大市场专门创设一个品牌--东方既白，还要让它在中国的门店数量超过肯德基。理由很简单，中国人对中餐的需求一直都在，并且远远大于西餐。 显然，这家全球最大的快餐公司将在中国本土燃起一场中式快餐大战的烽火。
