丽华快餐:一个段不可复制的发迹史



民以食为天。当“味千拉面”、“全聚德”上市后带来巨大聚富效应,中国餐饮业上市的资本化浪潮迎来了更多的玩家。

    近日,丽华快餐(中国)有限公司以20%左右的股权,换得晨兴科技1000万美元投资。该笔投资将帮助丽华快餐进入全国更多一线城市。在上市之路上,丽华又向前迈出了一步。

    丽华快餐董事长蒋建平称:“上市要到2010以后了,去哪里上市,我们还在考虑当中。A股要是发展得好,也可以在A股,但有些股东喜欢在境外上市。”

    作为中国内地目前规模最大的快餐企业,丽华快餐是餐饮业“无店铺经营”的先行者。而这套早在1993年就已经确立的运作模式,正在经历“微利时代”的考验。

    逼出来的“无店铺”经营

    1993年,当时还是国营粮食部门职工的蒋建平,跟随社会下海大潮,办起来了快餐公司。蒋承包了常州市一家老年公寓的食堂,借着这个只有20多平方米的场地,一边为老年供餐,一边试着做起了电话订餐的外卖业务。

    囊中羞涩的蒋建平只有2000元的创业资金,只能选择这个很偏的地方起家。“在常州市区开一家餐厅,初期投入至少要20多万,而承包这个食堂,一年只要2000多元的租金。”蒋建平说。

    但老年公寓消费力有限,现实逼着蒋建平把业务重心转向“外卖”。在没有资金开店迎客的情况下,蒋建平将心思放在了如何做广告上,“当时的电视广告一个月需要4万元,电台广告需要2000多元,我们全部家当都没有这么多。”被迫无奈,蒋建平选择了贴小广告的推广方式。“几十块钱就可以弄出几千份小广告,我们用了一个晚上的时间去贴,最终的确带来了一些效果,”蒋建平说。

    小广告很快引来了城管部门的注意,“要么罚款600元,要么自行清理小广告”,蒋建平不得不又用两天一夜的时间去清理这些乱张贴的小广告。

    但恰恰是城管干部,“启蒙”了蒋建平的“品牌意识”。蒋建平说,“城管科长教育我说,你们把广告贴在老军医、治性病的小广告旁边,谁会相信你们的快餐是有档次的?你们要走正规的广告途径,虽然贵,但是影响力要大很多”,“你们一定要走品牌经营的路子”。

    蒋建平至今对此津津乐道。“城管科长的说法也有道理,与其鱼龙混杂在一起,还不如一开始就走有公信力的途径,”他回忆说,“开业3个月以后,我们就选择做电台广告,虽然费用要贵很多,但是效果确实好了很多。”此后,丽华快餐又陆续做了电视广告和报纸广告,丽华的品牌格局渐渐上了一层楼。

    正是在这一时期的常州,丽华快餐形成了自己的经营范式:通过承包偏僻地段的单位食堂,最大限度的节约生产成本(其房租成本仅占到总成本的3%左右,而一般店面餐饮企业的房租成本要占到20%以上,并且呈逐年上升的趋势);通过媒体推广丽华品牌,以电话订餐的方式,降低开门店的成本,营销成本只占到总成本6%左右;送餐范围尽可能广,不挑选客户,赢得客户的好感。

    “当时很幸运,外卖业务在常州才刚刚起步,当时的消费者把电话订餐当作时髦的事情,而不是现在的填肚子”,蒋建平说,“盒饭的净利润可以达到50%以上,所以生意虽然小,赚钱却并不少。”

    1995年时,丽华快餐每天的经营收入达到了几万元,通过滚动发展的路子,丽华快餐走过了最初的原始积累。

    “快”的秘诀

    但竞争随之而来,“常州做快餐外卖的,很短的时间内就冒出来很多”。

    蒋建平将竞争的主战场放在了更“快”的送餐上。“还在1993年的时候,我们就认定了快餐的‘快’是有价值的。如何更快送餐,成了丽华快餐不断追求的事情。”

    通过10多年的发展,丽华快餐得到的经验是“30分钟原则”,“快的标准就是从接受订餐到顾客收到的时间不超过30分钟”。

    1993年,在每天只有几十份送餐量的情况下,丽华快餐下血本买了两台当时还很昂贵的BP机,用于送餐员送餐。

    蒋建平说,“我们通过估计每个商业区的订餐量,送餐员每天骑着摩托车,带着做好的餐品在这些地方巡回,一旦客户通过电话订餐,我们通过BP机,将客户的需求发到送餐员那里,大大提高了送餐速度。甚至,客户只要放下电话,餐就已经送到了。”

    1995年,丽华快餐又成为常州第一个对讲机商用客户,“当时的对讲机每台6000元,每年还有无线频率使用费、天线费用等,但是我们陆续添置设备,最后使用了200多台对讲机,比当时的常州公安局的对讲机都要多。”在蒋建平看来,这样的投入是值得的:“对讲机的效率比BP机效率更高了,送餐的速度更有保证。”

    这种“街头巡回,无线调配”模式的前提是,丽华快餐只能外送有限的几种标准化产品。“要保证客户的‘快’的需求,就只能走标准餐这一条路。

    1993年的时候只有3元、5元、8元三个价位4种标准餐,每个外送的摩托车可以放下36盒这种标准大小的餐盒。如果客户单点,则价格和送餐时间上都有些要求。”蒋建平说,“直到现在,丽华快餐也只有6种价位,很少的品类。”

    在蒋建平看来,这正是丽华快餐的定位所在。“个性化消费的成本很高,不适合快餐这个行业的成本要求。现在的餐饮业已经走向了专业化时代,有火锅店,大酒楼,当然也会有快餐,不同的模式对应不同的需要。”

    到1996年时,业务模型成型的丽华快餐走出了摸索期。“在常州开了4个分公司,占领了整个常州外卖市场50%以上份额,在常州快餐业内是绝对的第一,销售额已经达到每天5万多元的水平。”

    而它的成长秘诀在于:“无店铺经营”模式,降低了成本;进入行业早,赶上了行业发展的暴利阶段;以“快”为特色,打动消费者。

    走出常州

    1996年底,带着7万元资金和经营之道,蒋建平来到北京,走出了丽华快餐的全国化道路第一步。蒋建平说,“全国化也是为了留住骨干员工,公司要发展,个人才有发展的空间。”

    丽华快餐在北京的经营策略与常州并无不同。“我们仍然采用承包食堂的办法,利用了北京很多国营企事业单位闲置的食堂,我们只是稍加改造,保证它的所有标准都卫生、环保,达到经营、生产的指标。 这样,我们前期投入成本就很低。”

    事实上,当时的北京快餐业已经趋于饱和。但成本优势帮助丽华快餐快速打开了市场。

    而新的市场也带来了新的机会。2000年,丽华快餐开始了新的“团膳”业务,也就是以企业客户作为销售对象,一改之前的“散户”路线。蒋建平说,“团膳业务可以分为很多种,一种是直接为客户外送餐品;第二种是为客户经营完整的食堂业务,在客户食堂为客户制作餐品,第三种则是派员参与管理客户食堂。团膳业务总共能占到丽华快餐30%左右的收入。”

    在蒋建平看来,在“企业”市场,丽华的竞争力在于:“我们把经营快餐当作自己的事业,但对那些科研院所、机关单位来说,却只是个副业。我们肯定比他们做得更好,这是专业的人,做专业的事。”

    2008年,丽华的“团膳业务”将达到一个新的高度。丽华快餐承接了北京奥运会的送餐任务,成为其最大的团膳业务供应商。

    有了北京市场的成功复制,丽华快餐又陆续走向长三角、珠三角等区域。“现在,丽华快餐已经进入了全国12个城市,其中长三角5个城市,珠三角2个城市,大北京地区3个城市,再加上内地的郑州、长沙。”

    1996年,丽华快餐仅“有上千万销售额”,而2006年,其销售收入达到2亿多元。

  

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