爱华网主动挺进 细分行业转换： 从物流市场到快递市场 主要动因： 被快递市场丰厚的利润吸引 遭遇障碍： 大量的网点投入并没有带来业务量的相应增加，反而增加了宅急送的资金困局。 解决方案： 目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场让分公司专注做好业务。 2007年前，在全国各地，印有宅急送LOGO白绿相间的货车穿行在大街小巷，但是这家自诩为“急送”的公司，大部分业务却集中在时效性并不高的物流项目上。 2007年，宅急送创始人陈平决定进行业务转型，这一次他瞄准了利润颇丰的快递市场。然而事情却没有一帆风顺，2008年9月份，宅急送被爆出巨亏的消息，在全国范围内开始大幅裁员，陈平也暂时离开了工作岗位。 从物流市场到快递市场，这究竟是宅急送战略转型中致命的失误，还是它轻装上阵的漂亮转身？ 高速发展 在中国的物流企业之中，宅急送曾经被看做是一个奇迹。在宅急送总裁陈平的办公室里，陈列柜中密密麻麻地罗列着四大快递的飞机模型。“宅急送要向这些巨头们看齐。”陈平曾经如此告诉《中国经营报》记者。 2008年9月的一天，一切和往常没有任何不同。然而晴天（化名）却遭遇了一场晴天霹雳。他是宅急送上海分公司的一名普通员工，这一天却忽然接到来自宅急送总部的通知：从月底开始放假，何时上岗另行通知。 晴天后来才知道，自己成为了宅急送“优化风暴”中的一员。在这场裁员计划中，晴天在全国的3000名同事收到了类似的通知。 宅急送副总裁熊大海向记者解释，宅急送目前在进行“人员优化”工作，全国有3000多名员工确定将被“优化”，这些人员中70%是试用期员工，而其他人员采取放假的方式，随着业务量的增长将随时通知上岗。而对于业内传言宅急送亏损上亿元的消息，熊大海也给予了否定。“出于商业考虑，我不方便透露具体数字，但亏损额度不到媒体所猜测的一半。” 1993年，留学日本的陈平回国后创立了北京双臣快运有限公司，即宅急送的前身。创业初期的宅急送并没有找准自己的定位。当时公司只有3辆车、7个人，宅急送选择了多元式业务发展，提出“只要一个电话，一切不用牵挂”的口号，不但可以为客户取送衣服、换煤气，甚至连卖烤鸭、接小孩的活计也被纳入宅急送业务范畴。据说当年在中关村，宅急送的车可以搭送乘客，每人只收一元钱。 经过了家庭作坊式的生长历程，宅急送开始思索如何能“更上一层楼”。在当时的中国，物流还是一个陌生的名词，宅急送几经探索，开始了“傍大款”阶段，先后与松下、东芝、惠普等知名企业建立了业务关系，真正开始了物流项目。正是依靠着这些物流项目，宅急送从“一元钱业务”一跃做到了年收入上10亿元的企业。 一向顺风顺水的宅急送，为何在发展的高速路上忽然遭遇了刹车？ 转型阵痛 一位接近陈平的人士告诉《中国经营报》记者，陈平经常挂在嘴边的一句话是：“快件就像蛋糕上的奶油。”他对这个市场的重视和渴望可见一斑。 时间回到2007年，那一年中国的快递市场高速发展，民营企业中顺丰快递、申通快递割据一方，全球四大快递的联邦快递、DHL等巨头也切入了国内市场，群雄混战的时代拉开了帷幕。宅急送意识到要想在快递市场立足，就必须把握这个机会。 中国快递咨询网首席管理顾问徐勇告诉记者，中国国内快递市场每年以30%的份额增长，他个人预计今年中国国际和国内快递可以达到650亿元市场容量，而行业平均利润在8%～20%。这么大的蛋糕，当然也吸引了宅急送的目光。 一位来自宅急送的内部人士告诉记者，宅急送转型做快递还有更深层次的考虑。“目前经济不景气，珠三角制造业受到的影响很大，我们流失一个大客户（物流项目）就要损失上千万元。相比之下，零散市场的快递则不会产生这么大波动，而且很容易打响品牌。”上述人士如是解释。 此外，宅急送签订的物流项目客户结款周期过长，往往以三个月为限结账，这为宅急送带来了应收账款的风险。“如果做快递则可以按月结算，为宅急送提供充足的现金流。”
事实上，在2007年以前宅急送的主要业务集中在诺基亚、西安杨森等大客户手中，为它们提供仓储物流服务。在国内快递市场，宅急送的市场份额不足10%。为了快速打入快递市场，宅急送开始了轰轰烈烈的网点建设。 兵马未动，粮草先行。对于快递行业来说，健全的网点是必胜的关键。确定了转型做快件服务的战略之后，宅急送在半年多的时间在全国建网点近3000个，新增300辆地面物流班车，新包租航空线路200多条，包机费用增加几百万元，新招小件操作人员6000多名。 据悉，宅急送在东部的县级城市和西部的地级城市大量建立网点。来自上海某快递公司的总裁向记者算了这样一笔账：“一个宅急送的网点最起码要配备车、要租房、要买电脑、要招聘三四个业务员，没有8万～10万元人民币建不起来一个网点。” 宅急送近乎疯狂的扩张很快就引起了负面反映，大量的网点投入并没有带来业务量的相应增加，反而增加了宅急送的资金困局。来自宅急送的官方回复委婉地表示，宅急送目前的状况在于“人、财、物和精力上大量投入，用亏损的代价进行改革。” “现在回头总结教训，我们的发展有点过快，急于求成。”上述内部人士谨慎地选择着用词。 危局自救 不过宅急送总裁陈平对此依然显得很乐观。在宅急送“大裁员”之后，陈平在博客上曾经这样写道：“这次调整优化，是基于公司的长远发展和战胜眼前困难的重大举措，宅急送从创立到现在，十几年留下来了很多错综复杂的人际关系，二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事的现象只有通过大手术才能解决，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。” 熊大海对此也毫不讳言。“宅急送创建了15年，内部关系比较复杂，有时候会出现亲戚托亲戚的情况，我们也努力向现代管理过渡。”他告诉记者，目前宅急送已经把分公司的行政管理等职权收回，只留下客户和市场让分公司专注做好业务。 此外，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决；运营委员会，对服务等进行管理；预算委员会，实现财务的科学决策。 “我对宅急送的未来充满信心。面对目前的亏损，宅急送董事会经过讨论已经决定注资，目前资金已经到位了50%。”熊大海告诉记者。 宅急送对记者的官方回复中显示：“业务的优化，让宅急送经营已走入良性发展阶段，2008年9月份实现了收支平衡，小件业务已由原来占收入20%上升到51%，并以20%多的速度在增长。宅急送的转型是一次漂亮的大转身。”
