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管理供应商不只是拼命压价，关键是制造商要为供应商提供信息服务，信息共享、相互支持，使利益各方共赢共生。同在一条链上，要么是利润，要么是死亡。 光惯了脚的人总是认为没有穿鞋的必要。只有当他们踩中了一块玻璃渣，在被刺痛之余，才会意识到穿鞋的好处。穿鞋是如此，供应链管理之于企业运营，又何尝不是如此？ 尽管已经意识到供应链管理是一条增值链，但是，目前销售网络、CRM和ERP系统建设的热度未退，而全程供应链管理在企业流程建设上还未引起全面的共鸣。 中国企业的发展经历了三级跳。改革开放后，从抓质量管理开始，进入生产制度建立的第一阶段；20世纪90年代中期后，提倡市场经济，开始了以消费为导向的第二阶段；现在，企业更多地关注顾客因素、价格因素，对价格竞争的极度敏感，将使企业自然滑入供应链管理阶段。 有的企业冀望于通过价格联盟打消价格竞争。殊不知，美国在上个世纪就通过企业实践证明，价格联盟都是失败的，价格竞争是必然的，只要搞市场经济就无法避免价格竞争，靠行政手段维护价格也是根本不可能实现的。民航票价不是在一落再落吗？垄断价格毫无意义，关键是降低企业内部成本。在下一阶段，能够在竞争中压住阵脚的企业，一定是内部管理成本低的企业。要经受住价格竞争的考验，企业应把全部力量投身到供应链中，梳理涉及成本的所有环节：通过战略采购和对供应商的管理降低采购成本，通过物流管理降低物流成本，通过内部管理降低销售成本。 当销售规模达到一定程度时，企业能否找到生存下去的支点，完全取决于其供应链的强弱好坏。中国企业在供应链管理上有巨大的潜质可挖，其实供应链管理绝大部分体现在企业内部管理上。 采购环节的挖潜能力巨大，中国企业的采购成本保守估计降低10%-15%根本没问题。很多企业的老总都认同其可能性，但问题是如何通过建立现代企业制度实现成本的降低。企业采购部门往往存在复杂纠结的利益关系，推行变革最大的阻力是利益管理。虽然老总的改革意识强烈，但下面的积极性不高，因为存在暗箱操作。这就看企业最高层能否有魄力变暗箱为明奖。在通用电气中国公司，付给采购人员的工资是非常有吸引力的，当然其指标也是苛刻的，每年必须降低10%的采购成本。 采购管理首先是采购部门的制度建设。一方面通过组织架购管理供应商，让制度制定者和谈判者分开。在采购部门大家都很愿意从事谈判和招标，但这只应是一部分人的工作，另一部分人员要对供应商的资质、水平、能力、产品价格进行完整的评估，对成本（包括供应商的成本）进行评估。另一方面是从策略上进行保证，用战略采购的方式对内部采购流程细化。对要采购的原材料、零部件进行分析，哪些是有谈判能力的，哪些不具备谈判能力，从战略高度控制供应商，这对企业很重要。第三要从考核层面管理，从各方面进行考核。 经过从供应链角度疏通管理，采购成本的降低对企业成本的贡献是巨大的，尤其是对零售、汽车、装配等行业，因为他们的采购量庞大，这些行业都应适时地引入战略采购。 第二块可供挖掘的成本是物流，其中最大的瓶颈是仓储成本过高。目前中国以销售为主导的企业存在一个很大的误区，往往把物流部门作为支持性部门。为保证销售成功不能断货，最简单的方法就是存货，只要有仓储空间就存满货，销售能力是500件，却可能存了1000件。 中国企业的仓储通常有3个环节，有的前店后库，大区设仓储中心，总部还有一个更大的仓库，每个环节都沉淀了大批库存。所以，库存成本的降低，是整体供应链成本降低中最易产生效益的环节。 有一点很值得中国企业注意。上海某政府部门曾委托毕博咨询作过一项调查。外方经常抱怨中国的物流成本太高，但该部门经过考察确认，中国的运输成本、人工成本、仓库租赁成本等都较国外低，中国物流成本高从何来？ 毕博请了20家中国企业，10几家外国企业座谈后发现，双方存在很大的物流统计和物流认识落差。中国企业物流成本的核算全部按发生成本计算，包括运输、仓储、人工、车辆费用等。而在国外企业的成本核算中，产品在库存中就占用了资金，造成库存的持有成本，而中国企业认为库存产品早晚会卖出去，不构成成本因素。 国外企业首先会对产品库存设定标准，如某一产品只能在仓库中放置3周，超过3周就转化为机会成本，须折算成库存持有成本。按此核算，中国的物流成本因之高涨。国外企业的库存周转率如果是3周，中国企业很可能是3个月。一个全国销售的企业，在全国的每个仓库里停滞一些库存，将是多么庞大数量的产品积压和资金占用！我曾经遇到一个企业，13亿的年销售额却有9亿多库存，这就是中国企业活生生的现状。
