爱华网中国民营经济高速发展了三十年，如今正面临增长放缓的问题，更重要的是，大部分民营企业开始遇到一个前所未有的挑战，就是企业如何接班的问题。
在美容行业里面，这个问题尤为突出，一方面因为大部分美容院企业都是顺着中国经济的发展而崛起的；另一方面，美一代很多都是美容师出身，有着自己的核心技术优势，第一代创业者目前也大部分到了退休的年纪。但“美二代”们却基本上在这两方面都不搭边，他们面对的是更加激烈的行业竞争，以及经济增长放缓的大环境，他们大多数受过良好的高等教育，有的甚至是留学海归，看到父母辛苦打拼下来的一番家业，大部分美二代要思考的并不是要不要继承的问题，而是怎么做得更好，实现永续经营的问题。因为子承父业是中华文化的传统，也是国内外很多家族企业的习惯做法，所以接棒似乎是理所当然的事情。
实际上，这个话题并不新鲜，只是交班的高峰期越来越近，所以就变得越发紧迫起来。据不完全统计的数据，在面临接交班的民营企业当中，有近一半的第二代愿意接棒，这相当于有超过一半的第二代可能不愿意接过父辈们打下的江山，对于美容行业也是如此。于是，美一代们开始出现“传承焦虑症”，因为人终会老去，如果子女不接班，似乎就面临转手卖掉甚至是关门的窘境。造成这样的结果，其实有三方面的原因：
其一，大部分美容企业没有真正建立完善的职业经理人机制，通常都是老板事必躬亲，大事小事一锅端，有聘用职业经理人的也没有建立起信任，缺乏有效的监控和激励机制，所以没有形成一套可以复制的管理方法，传承起来就十分困难。
第二，美二代的成长轨迹和父母十分不同，如果小时候能够在父母身边耳濡目染，看着父母打理店面的，这些孩子通常会找到继承的兴趣，因为人的价值观的形成在教育启蒙阶段是十分重要的，那些在创业初期帮着父母打扫店面，或是帮忙整理货物、看着店面越开越大、越开越多的小孩，更能理解父母的辛苦，也能在只言片语中感同身受创业的乐趣。但是，也有大部分第二代是没有感受过创业环境的，伴随他们成长的可能是钢琴、舞蹈等兴趣班，或是爷爷奶奶的教育，这样的话便缺少了价值观上的共鸣和交流。
第三，大部分美一代们缺乏长远的战略规划，没能让美二代看到美好的远景，没法给孩子们造梦、点梦，因为当前所面临的竞争环境只会越来越激烈，美一代在新兴技术和营销模式创新上如果不能与时俱进，那么就很难许诺孩子一个未来。受过高等教育的二代们虽然在企业经营上没有太多经验，但他们懂得分析利弊，有自己的兴趣和强弱项，如果没有清晰的发展规划，则很难建立他们接棒的信心。
所以如综上所述，如果企业缺乏有效的管理机制和清晰的发展战略，如果没有具备从小培养接班人的意识，那么传承将会很难。就像新希望集团董事长刘永好说的，作为一个企业家，要想可持续发展，把企业做成百年老店，一定要早做打算，从小培养儿女的兴趣，但是也要先看他们的意愿，他们愿意就会很努力，不愿意的话，强迫也没有用，如果儿女想干，也很能干，但毕竟只有少数几个人，光靠他们也是不行的，如果有一个完善的体系，就算儿女不继承，企业仍然会做得很好。
培养儿女兴趣显然不是本文的重点，这方面更多的是和早教有关，但其实这也是企业长远规划的一部分。不管如何，从美一代开始有退休的想法，到美二代上任并独当一面，建议至少需要3年以上的规划和过渡。
第一年，用来完善管理机制。这看起来很虚，但却是最重要的事情，企业要永续经营，最关键的不是人，而是机制，因为人是最大的不确定因素，有了完善的机制，才能确保不管是谁接班，都能保证经营的持续性，国外很多家族企业便是如此，大的有500强企业如福特、索尼，小的也有小店如咖啡店、小作坊如制造钟表等等，几百年的组织经营成功的奥秘只有一个，就是管理机制。
管理机制当中最重要的有三个：一是激励机制，引入职业经理人也好，用自己家族成员也好，股权的改革和利润分配是非常重要的，一方面避免利益纠纷，另一方面刺激大家全身心投入企业经营，这也是最先要理清的事情；二是人才发展体系，基业长青的关键是人，更关键的是人才体系，如果一个美容师或店长的离职影响很大，那么这个体系就是失败的，http://www.aihuau.com/每一个关键岗位都需要有人才梯队的搭建，随时准备着接任，这需要给予他们学习和实践的机会，也需要告诉他们职业发展的通路在哪里，而这方面美容企业的老板大部分不太擅长，借助外脑会更加高效；三是运作的标准化流程，大部分美容企业已实现连锁的规模化经营，但很多却是“连而不锁”，并没有形成规模化优势，一个重要原因就是没有标准化的运作流程，无法实现快速复制，加盟、产品采购、人才发展等策略就没法落地，标准化的运作流程包括客户关系管理、美容师手法、产品采购与销售、店面日程运营、各岗位职责与考核等等。只有完善了这些，接棒才可能顺畅，否则就是交过去一个烂摊子。
第二年，用来与接班人一起工作，通过实践传递自己的价值观，也让企业员工接受新的管理者，磨合和熟悉需要过程，这其中也应该鼓励美二代大胆创新，在原来的基础上顺势而为，保留好的传统和优势，引入自己新的想法，从小做起，不要让员工感觉一下子变化太大，更不要“新官上任三把火”，而是要肯定父辈们的成绩，在员工都认同自己之后，再慢慢实施变革。父辈们的做法有些可能看起来会感觉“老土”，但这么多年都被证实是有效的，就应该发扬光大，接棒前期切不可大刀阔斧做改革。
第三年，美一代退居二线充当顾问，放手让美二代去做，这中间一定不要再事事过问，有些艰难的决定要让他们自己来做，有些棘手的事务要让他们亲自来处理，插手过多只会让美二代们仍然存在依赖性，自己经历过的事情要引导他们总结经验，通过交流分享自己可能会怎么做，这么做的利弊是什么，锻炼他们面对逆境时的心态调整能力和处事能力。
实际上，用几年的时间来完成交接班，要看企业的管理基础和接班人的实际情况，但基本上都要经历上述这三个阶段。比如方太集团的创始人茅理翔，在培养儿子茅忠群的时候就提出“带三年、帮三年、看三年”的观点，这也是本土民营企业接班的成功例子。从企业永续经营来讲，创始人的精神和价值观是很重要的，它甚至会成为这个企业永恒不变的、指引方向的明灯，这就要求美容企业的第一代创业者们，从繁杂的事务中摆脱出来，花更多的精力思考企业的未来，思考如何搭建企业发展所需要的机制，这就好像建造高楼大厦，地基和结构远比玻璃幕墙和灯光来得重要。
