爱华网特许连锁是在本世纪初在美国等西方国家开始兴起的一种商业模式，在中国真正兴起也就是90年代以后的事情。
近二十年来中国经济的持续发展造就了一大批富裕阶层，这部分群体有钱也有重事一番事业的渴望，但是往往苦于缺乏项目，有了项目又往往缺乏运作市场的模式和经验，而特许连锁恰如一场及时雨，很好满足社会需求。
此外特许连锁经营作为连锁经营的高级形式，一方面特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张；另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时，分享总部品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。正因为如此，特许连锁经营在中国乃至世界各国都显示出了强大的生命力，成为当今商业发展的国际潮流。
然而回顾整个中国特许连锁企业的发展现状，加上对这么多特许连锁经营企业实战咨询，笔者不禁感慨，在中国特许连锁企业的加盟店中“连而不锁”，“锁而不坚”的现象还是较为普遍。很多国内的特许连锁企业加盟店上千家，看似“繁华似锦”，实则“外强中干”，数量虽多，品牌却没有建立起来，商品的利润空间也无法拉动起来。稍有变故，就“恰如一夜东风来”，什么“倒戈”、“易帜”、“经营第二品牌”、“冲货”、“价格混乱”的事情屡有发生。
为什么会屡屡发生这种“崩盘”情况呢？不可否认的是，特许连锁企业普遍缺乏对企业核心竞争力的战略审视、产品技术含量低、管理效率效能低、品牌价值低等均是发生这种“崩盘”现象的原因，但是笔者认为缺乏对加盟商渠道的全面把控，尤其是经营理念、经营模式的控制才是幕后元凶。
特许连锁企业的扩张，说到底是它的经营理念和成功的管理模式的扩张,不是将所经营的商品,营业时间,经营定位甚至是人员工资都要克隆。而经营理念和成功管理模式的扩张，说到底也就是知识产权的输出过程，因此作为经营理念和管理模式的输出者，连锁企业培训体系的完善程度在此就扮演着极其重要的作用。
现代特许连锁企业趋势就是要强调“学习型组织”的建立，学习型组织的特点就是维持企业的“再生力”。而培训是特许连锁企业实现“学习型组织”的关键。其实培训在现代连锁企业中已经显示了其重要性，对内能提高员工对企业和产品的认同感、提高市场人员辅佐和管理加盟商的能力，相应地提高了工作效率；对外可以调整加盟商的心态，提高店内人员经营技能，大大提高单店的存活率和盈利能力；培训能促进公司各店面、各部门、店内各人员的协调合作，培养团队和整体作业精神。
特许连锁企业要实现高效快速的扩张和高质的单店盈利能力，必须满足人、财和信息的协调发展，而其中最重要、最现实、最迫切解决的环节是人，人才困境也是制约特许连锁店盈利能力真正“元凶”。但是如何保证特许加盟店人才模式化、标准化的输出，成为很多特许连锁企业培训加盟店时面临的一个困境。俗话云：“一母生九子，个个都不同！”，人的个性化、素质的差异导致特许连锁企业在人才培养上的诸多困境。
缺乏完善系统的培训体系导致最直接后果只能实现外在形式的“锁”，而无法在经营理念、经营模式等方面实现统一，结果很多时候加盟店的成功往往就只能寄托在加盟商个人悟性之上。结果导致单店成活率低下，或者处于微利，严重打击了加盟商经营的信心和决心。这显然是与特许连锁商业本质相背离的。
虽然目前的中国特许连锁企业对培训的重要作用开始逐渐认可，但是回顾整个特许连锁企业的培训，我们不禁发现在中国的特许连锁企业中，培训往往成为被忽视的配角角色，或者沦为一种形式主义，有其名却无其实。一般将企业对培训的漠视往往体现在如下三个方面： |!---page split---|
企业对培训作用缺乏重视。中国很多特许连锁企业本质上对培训的作用还缺乏真正的认可和重视，有时往往只是将培训作为一种对加盟商的“承诺”而已，甚至沦为一种形式，无法真正体现对加盟商指导和帮助；
缺乏组织保障和互补的优秀培训师团队。很多的特许连锁企业往往缺乏相应完善的培训组织保障，缺乏能力方面互补的培训师队伍，例如笔者前一阵负责咨询的一家企业，所谓的培训部也只有一个刚刚毕业的大学生而已，试问如何实现对加盟商的辅导呢？
培训内容设计缺乏针对性和实战性。在培训内容的设计上，特许连锁企业普遍缺乏辅导加盟商的实战经验，再加上具备实战经验的优秀培训师缺乏，在培训内容的设计上缺乏体系，缺乏针对型和实战性，有的只是理念和产品知识的反复灌输，结果导致培训课程成了加盟店店员眼中的“鸡肋”。
那么特许连锁企业究竟如何建立完善系统的培训体系呢？如何真正实现对加盟商系统性、实战性、针对性的辅导呢？如何真正让培训成为提升加盟店盈利能力的利器呢？如何真正让培训成为掌控经销商的“降龙十八掌”呢？笔者认为应从如下几个方面入手。
1、从理念、文化入手
特许连锁要想实现真正的“连锁”，必须首先实现加盟商思想的统一，把企业的世界观、价值观、管理模式等核心文化灌输给每位加盟商，使新开张店能从本质上、骨子里把总店克隆过来。世界最大的快餐连锁店麦当劳的创始人——克罗克，创造了美国乃至影响了整个世界的饮食文化，他倡导大家做最好的商人。正是这种理念造就了无数的追随者，使一个小小的汉堡包跨越了整个地球。
而这个过程的实现，必须要求将企业的文化与我们的加盟伙伴共享，共同发展。而培训是最好的方式，因为培训是个单向灌输的过程，此外在培训的过程中，可以通过丰富的案例、活泼生动形式让大家很自然的在潜移默化过程中接受企业的文化。一旦加盟商接受了你的企业文化，忠诚度将大为增强，管理的难度也将大为降低。每一个加盟商都会追随你与你奋斗一生。
2、从培训内容设计入手
怎么的培训才算真正的实战、实效、实操呢？怎样才具有系统性、针对性呢？如何才能让培训内容上午培训，下午就能用折般落地呢？俗话说：“多则或，少则明”，笔者认为关键是培训内容的简单化、标准化，必须完成从理念到动作的落地。大多数去过麦当劳餐厅的人都会惊讶于如出一辙的服务内容，无论你到那家店，一个微笑、一个话语都会那么的相似而亲切。那么他们是如何做到的呢？为了保证QSCV（品质、服务、清洁、价值）经营理念的实现，我们看看麦当劳公司做法吧：
（1）营业训练手册。用来详细培训麦当劳的各项政策，餐厅服务的程序、步骤与方法。通过充分培训学习这本手册，可以保证所属连锁店提供同样水平的服务。
（2）岗位操作检查表。用来详细培训各工作段应检查的项目、步骤和岗位职责，员工的晋升不取决于资历、学历，而重在能力与表现。所有员工全部接受系统训练。 （3）质量指南。用来培训管理人员，详细说明有关半成品的接货温度、储存温度等，对各种有关质量和数量进行细致指导。很多人读完这段文字之后都会发出这样的感慨：“好详细！好细致啊！”从中我们能发现什么秘密呢？每一个环节、每一个操作步骤都有非常具体的规范，这样细致落地、标准化的培训智商再低的人也可以马上操作。
而国内目前很多的特许连锁企业的培训大多偏重理念，轻动作，重产品，轻营销和管理，在我们目前加盟商和加盟店店员整体素质不高的情况下，培训效果非常有限。如果我们的培训内容的设计能做到将所作的工作分解成容易操作的各个动作，并制订相应的标准，无疑将大大提高培训的效果和日后可操作性。|!---page split---| 3、从优秀的培训师入手
要保证培训的质量，我们绝对不能忽视最重要的关键因素——人，正如做菜，基本的元素永远是两样东西：原料和厨师。没有原料，巧妇也难为无米之炊；没有厨师，怎么也不会做出好菜来。而我们的培训师就相当于这个厨师，很多的企业总认为：不就这么一点东西，都写好了，谁说还不一样，所以对培训师能力往往比较忽视，其实同样一个内容，一个好的培训师和差的培训师讲解的效果是完全不一样，正如同样的原料，不同的厨师可以做出完全不同口味的菜一样。
4、从培训方式的多样性入手
很多特许连锁企业在给加盟商培训时往往形式比较单一，基本是集中在单向的集中式培训，最多外加实习一下，缺乏双向的互动交流，往往效果欠佳，其实培训并不是讲一堂课那么简单，首先在形式上它应该是多样的，比如以前笔者在给国内某家橱柜连锁企业的加盟店培训时就采用了一客一议、即时教育、模拟演习、实战练习、内部研讨、电话咨询、同行交流、手把手传帮带等多种方式，效果不错。特许连锁企业应该帮助加盟店建立店内的内部培训机制，这样才能真正实现企业的长远发展。
5、从培训的系统性入手
目前不少特许连锁企业重开业培训，而缺乏后续的持续性针对性培训，其实培训应该是不断延续的过程，不同的阶段应该有不同的针对性培训内容，作为连锁的企业的培训师应该随时关注加盟店的需求和所面临的问题，不断的开发出新的有针对性的培训课程，保证加盟商的持续成长。
6、从加盟店人员招聘检核入手、
讲到培训师，我们也就必须涉及到另外一个重要的群体——受训人员。国内很多的连锁企业一般很少干涉加盟店的人员招聘，缺乏对各加盟店人员的检核流程，结果往往会导致两种情况出现：
第一、 加盟店人员素质参差不齐，有些基本素质缺乏，有些根本无法认同企业文化和产品，给我们的日后培训造成困难；
第二、 很多不适合人员加入，流失率高，造成企业培训资源的浪费； 第三、 造成管理上的困境，到时发现不合适，开除吧，已经投入那么多资源，不开除吧，又影响单店营业能力。所谓人才，前提必须是适合，也就是必须符合企业所需的“人模”，不是每个人我们都可以培养出来的，或者说短时间内培养出来的。所以很多优秀的连锁企业，例如星巴克等很重视人员的招聘环节，一个新人过来一定要经过三道关，除了门店面试外，其中一关就是区域主管的面试，一般会看看个人的沟通能力、亲和力、是否认同星巴克的文化、对咖啡的热爱和了解程度等等，确定是适合星巴克的人后，才进行产品知识的培训。由于人员的素质很符合星巴克的特色，所以相对来说所需的培训很少，而且人员的稳定性高，避免了培训资源的无效浪费。
7、从考核和评估体系入手
成功的培训绝对不能忽视对培训效果的考核和评估，不能忽视对培训的成果执行的监督和固化。让我们先来看看DELL公司“太太式培训”的例子。所谓“太太式培训”就是把销售经理比喻为销售新人的“太太”，销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励，才能让新人形成长期的良好销售习惯，培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报，还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能（每周给销售新人排名，用e-mail把排名情况通知他们。销售经理承担教练和管理职能，通过新人的最终执行，达到提高业绩的目的。每周末召开会议，销售经理与培训经理都参加，检查新人上周进度，讨论分享工作心得，分析新的销售机会，制定下周的销售计划。销售经理与培训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终，“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧，及时鼓励新人、有效管理新人。 太太式培训效果非常惊人？其中的关键是“太太”每天的重复强调和跟踪，有专门的组织和培训经理不断的进行考核、跟踪、评估，有一套完善的考核和评估体系保证培训效果。
