爱华网2009年已然成为过去，行业的发展步伐却并没有因为“酒驾”推行和消费税调整而止步不前，继以五粮液、茅台等为代表的全国性品牌在例行的12、18，12、19年会上高调公布自己的增长后，以江苏洋河、江西四特、安微口子窖等为代表的地方新势力也硕果累累，大幅实现了自己的增长；而更多的地方品牌更是不甘人后，为2009年行业的整体增长贡献了不小的分值，只是相对于全国性品牌的张扬和地方崛起新势力的咄咄逼人，这些正在崛起的新秀有点新娘的羞涩，正在等待伯乐的到来。
从目前来看，纵多的地方潜力品牌仍然以割据的状态在耕耘自己的一亩三分地，区域为王、甚至小区域为王是这些品牌生存的典型状态，了解了这些我们就能明白这些待挖掘的“金矿”该何去何从？
一、明确自身定位
全国性品牌的增长越来越依赖高端品牌的渗透和提价，五粮液、茅台的增长除了每年产能的稍加递增以满足更多富裕起来的国人需要外，很大一部分增长均来自各自品牌每年例行的涨价顺差所得；泸州的发展也不例外，主销产品泸特的持续提价为泸洲的销售额增长贡献了不小的比例。倒是地方新势力的增长贡献更多的是来自自己全方位的扩张所得，打的是一场春秋争霸战。
那么，新秀的表演就一定要认清自己的所处环境，明确自身的定位，错开与全国性品牌以及新势力的竞争范围，避免正面冲突。对这些渴求发展的企业来说确定自己的发展方向，明晰自身的定位就等于找到了持续为之奋斗的方向。你的主攻产品是什么？你的根据地市场在哪里？你的品牌定位是中低档、中、高端还是希望用一个品牌全系覆盖？你是以经销商的操作为主，推行品牌买断、产品买断还是以厂家的操作为主实行经销制？这些问题回答清楚了，你的企业定位基本就搞清楚了。
二、打造铁板根据地市场
行业里面能够看到身影、听到声音的地方新秀基本上都有自己的铁板根据地市场，而且这个根据地市场大多数都在酒厂所在地。按照目前铁板根据地市场打造最基本的评判标准，酒厂所在地如果是地级城市其铁板根据地市场的销售额不会低于2个亿，如果是县级市场所在地，其铁板根据地市场的销售额不会低于5000万。因南北市场的酒量和消费能力差异，这些数字会有一些差异，但基准数字不会改变。
铁板根据地市场之所以是在酒厂所在地是因为酒厂与地方政府的关系纠葛决定的，地方政府需要酒厂的税收，酒厂需要地方政府的支持，经济越不发达的地方，政府对此的依赖就更为严重，经济越发达的地方，酒厂受到的关照就越小，自然竞争的程度就越高，也越是那些全国性品牌和大牌势力角斗的场所。这也能够很好解释为什么广东的白酒市场是外来品牌的天堂（当然也可能是地狱），广东地方酒企的发展却泛善可陈。有人也许会说，江苏那么发达，洋河不照样崛起了吗？大家要明白，洋河的所在地可是很不发达的苏北，而洋河在江苏的崛起更是大公关所得，是更高一级政府支持的结果。当然，洋河的产品创新和营销措施得当也帮了自己的大忙，加快了洋河崛起的步伐。
没有铁板一样的根据地市场，新秀的表演就算灿烂那也是流星的绚丽，寿命不长。知道这个规则并善加运用的企业都已经尝到甜头，修成正果。那些待清醒的“金矿”企业更要身体力行地打造好自己的铁板根据地市场。
三、双品牌抢市场
潜力企业发展生存的第一要素是占领塔底市场，力求市场最大化。尽管从销售的角度来说不做这样的产品照样可以生存下去，但酒厂那班员工怎么生活？对政府的交代——税收该如何应对？所以，抢占中、低档市场，尤其是低档大众市场的销售是地方新秀企业发展的第一要务。外来企业限于成本和推广的阻力往往不愿意涉足，因为他要考虑回报率以及经销商的意愿。当然，也有一些东北的小企业因为不需要向地方政府缴纳足额的税金，在近两年的市场推广中在低档市场攻城略地，挤占了不少地方酒企的市场，这另当别论。
潜力企业在牢牢抢占了这一基础市场后就要想办法提升中、高档市场，甚至超高档市场的份额，因为要想地方政府真正支持你、喝你的酒，就要有一些让地方政府能够摆上台面为其撑足面子的产品，所以，双品牌的运用势在必行。看看大多数成功企业的所作所为就很清楚明了了，也有从一而终的，但这些企业可能会有较长的历史，譬如江西四特，新兴企业就一定要慎重了。
四、网尽优秀经销商
我的一个经销商在跟我介绍泸州为什么在当地那么畅销的原因时讲了一个观点，我至今记忆尤新。他说，我们这里泸州之所以强势是因为当地做酒水稍微有点实力和网络的经销商总共是32家，其中有29家代理的是挂着泸州旗号的各类产品，就冲这一点你说泸州能不强势吗？因为你想要喝其它的品牌，就这29家经销商的口水也会把你淹没过来。回想自己前几年打造根据地市场使用的分品牌、分产品在所在市场遴选经销商一事，确实有异曲同工之处，因为通过我们这么一分，市场上稍微有点实力的经销商都被网进来了，市场的起色也一日千里，因为很少听到杂音了。
目前大规模使用这一招数的郎酒就在用群狼战术挤占全国市场。地方潜力企业在一、两款产品形成畅销局面后就要把网撒开，尽量把当地有实力、有网络的经销商网进来，哪怕因此为那些有实力的经销商开发专销产品也行，目的就是突破销量瓶径，形成铁板一块的市场氛围。
五、构建大规模作战部队
潜力企业在局部市场或根据地市场打造自己的作战团队相比任何其它品牌要更具霸气，你的团队人数更能支撑自己的精细化运做，服务众多的经销商需求，这个时候如果仍然采取粗旷的运做模式，放任市场自由发展，当销量达到某一基数时再往上走会非常困难。当然，再突破新的瓶径后随着市场占有率提升到70%以上时，团队人数反而可以减少，可以把相当一部分的人员费用及人员管理担子移交给经销商，因为这个时候的销量和利润足以让经销商心甘情愿承担这份责任和义务。
对于企业的非重点市场则要慎重而为，投入与产出要把帐算好，避免出现不必要的亏损。
六、打通出航通道
光有利基市场、根据地市场也不行，企业要想成为未来的“金矿”就要走出根据地或者不断构建新的根据地市场。一般来说，以现有的根据地市场为圆点向周边市场逐步扩张最符合企业的选择。一是这种渗透式的扩张会借用既有品牌的边际影响力，发挥品牌的余热；二是费用的可控性和可操作性，企业会节约很多的投入，达到投入产出最大化。
在形成区域性版块割据后，企业要想有更大的发展，形成真正的行业影响，保护好自己的胜利果实，企业如果不是在省城的话就要考虑在省城布局，一定要花上三、五年时间让自己在省城市场形成一定市场份额和影响。分析、观察现有潜力企业的做法很少不是这样的，尽管有稻花香、泰山特曲这种先省外后省内的先例，但其本土根据地市场的建设却同样不甘人后，是企业最大的一块利基市场。
就目前的行业来看，沉睡的“金矿”企业其实还有很多，也有很多企业日子过得很滋润，并不想过于张扬，更不想四处扩张，他们只想守住自己的三分地。但随着行业发展、整合的脚步加快以及越来越开放的市场环境和氛围，企业如果没有远景规划和长远的眼光，这种好日子还能够维持多久委实让人怀疑。我们希望这些尚处于沉睡中的企业能够尽快清醒过来，为行业的发展施展自己应有的影响。
