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成长于九十年代，发展在二十一世纪的经销商们，经过十多二十年的积累，无论是资金还是经验都有了一定的厚度；网络覆盖、管理能力、人力资源、社会关系也有了一定的深度。于是，很多经销商朋友开始思想进行业务扩张，有的是因为厂家的压力所逼迫，在与厂家对垒和博弈的过程中学会了要进行业务扩张，有的则是因为事业成长快速有钱后心里膨胀。无论这扩张是理性也好，感性也好，反正，业务扩张是正常现象。
但扩张过程中，极少数经销商是经过理性论证的，也没有什么理论指导，大部分靠感觉，想当然地扩张，在扩张中难免走进误区。常见的误区有：
误区一：多元化扩张
多元化发展是很多经销商都在走或想走的路子，见过很多经销商陆陆续续进入其他行业发展，例如进入物流、服务、制造、加盟连锁经营，更多的是进入股票市场和进入房地产市场。
深圳有一家经营快消品的经销商，在1998年底开始从事经销业务，经过十年的奋斗，目前已经成为洗涤用品单一品牌销量全国数一数二的经销商。每年单一品牌销售量约为5个亿，相当于一家中型厂家产品销售额。由于其业务发展迅猛，于是，自我感觉自己什么都能干，而且还觉得-爱华网-自己什么都应该能够干好。于是，从2004年开始，业务开始迅速扩张，从物流、印刷、足浴、房地产、煤矿到洗衣粉制造。但不到两年时间，他所扩张的业务均以失败告终，最终还是走回老路，剩下只有洗衣粉制造厂，生产洗涤用品。但生产洗涤用品还是碰到难以想象的困难，一山不知一山高；行行有诀窍，门门有秘密。现在，刚好又是碰上行业不太景气，市场竞争越加激烈，市场拓展更是难上加难。
点评：大部分经销商都想多元化发展，但很少考虑过自己对行业的熟识程度，了解的程度有多深，只是大概知道一下毛利率就贸然进入，这是其一；其二是没有对自己的资源配置进行衡量，资源是否能够适应多元化发展。例如；人力资源、管理模式、渠道资源。其三还要看行业是在上升还是下降，是集中阶段还是在成长阶段。我深圳有一位朋友他每次扩张一项业务，他首先是把这方面的人才网罗好，然后深入行业调查，包括行业的盈利率、进入市场的成功要素、市场难度、行业集中度、行业前几位的销售状况等。所以，我这位朋友在五个业务范畴上都做得很不错。
误区二：向外围扩张
经销商都喜欢地盘大，最好就是签订一个全国经销范围。我在一家公司任营销老总的时候，老板专门点名要求一位经销商做我们产品的其中一个品牌的品类的全国总代理，老板的想法是这个经销商很有实力，不能让给竞争对手。我当时反问老板：如果这位经销商能做全国市场，那我们还需要在全国东西南北中去开设分厂吗？再说生活用纸的运输成本又很昂贵，不像其他轻便型产品，一般覆盖范围半径在500公里以内，否则就不可能有价格竞争力。不过，后来我听说在我离开这家公司后，老板还是要求下面的营销人员与这位经销商签了一个全国经销合同。不过两年过去，营销人员都发现这是一个无用合同，原因是这位经销商是利用这个合同来做其它品牌产品销售，用来低价窜货。图大是人的本性，可现实是我们对市场的要求已经不是过去那种粗放式的总代理型能够做好的，市场只有通过精耕细作才能得到有效的拓展。
广州有一家经销生活用纸的企业，最早靠全国批发生活用纸起家，经历了十多年的发展，相继在广东的深圳、佛山、肇庆、韶关、汕头和湖南的长沙、湖北的武汉、福建的厦门以及江西的南昌开起了办事处。开始三年，业务开展还算顺当，因为能拿到许多厂家给的总代理价格。可后来，厂家发现过去的这种大代理模式不再适应市场发展要求，超市终端的迅猛发展也不允许大代理制的存在，经销商在厂里再也拿不到低价位的产品抛销。另外，加上这位老板的管理模式无法复制也无法跟上市场要求。结果，一年时间内，aihuau.com各地的办事处相继关张。最终还差以点连总部广州公司都频临倒闭的境地。不过还好，这位老板做事一向比较果断，壮士断臂，毅然砍掉除了广州公司和深圳办以外的其他办事处，架构重新布局，人员也重新调整。经过两年多的时间调理，市场才慢慢重新建立起来。
点评：一般经销商做好了本地市场后，都要开拓外围市场。但笔者认为，在开拓外围市场之前，首先要权衡清楚你的管理模式是否建立，其次就是人力资源是否具备，再次就是审问清楚欲要开拓的外围市场的进入难度。外围市场往往要比本地市场难度大得多，一是本来外围市场竞争对手已经先入为主，你要想后来居上就必须可能比别人付出更大的代价和努力，更重要的是要有自己的独特的比较竞争优势。
误区三：向下游扩张
经销商向下游发展便是经营超市等零售终端。湖南湘潭步步高连锁股份公司的王填便是一个。1995年下海的王填在1996年12月1日才开出第一家真正意义上的步步高量贩店，经过15年的扩展发展，现在已经有100多家连锁店，营业额已有50多个亿。业绩斐然，令人羡慕。
超市盈利率高，比经销商的日子要好过，这是许多经销商共同的心声。于是经销商们都在谋求在终端零售中找到一席之位，在自己的地头里开起了超市零售店，然而，缺少学习的经销商们却在开起了超市后才发现超市这一行当原来也不是那么好做。广东肇庆有一个经销商就是这样跟我说的。这个经销商靠经销快消品起家，十多二十年的经营，在他手上大概有56个品牌，而且大约有80%都是大品牌，这些品牌在行业里都是数一数二的品牌。经过近二十年的积累，资金没有8位数也差不离。于是，在2006年，这位经销商在肇庆端州区和鼎湖区两地各开起了一家中型超市，把原来的一些积极和忠诚业务员抽调去搞超市。由于对超市经营不内行，一年时间过去，超市不但没有盈利，反而因为抽调了优秀的业务员到超市那边去，经销代理产品这一边也出了问题，有一部分品牌厂家也纷纷开始另寻出路，另觅经销商。天不如人愿，正是福无双至祸不单行，就在2007年，大卖场大润发和沃尔玛相继进驻肇庆，沃尔玛还开了两家，令本来就不会经营超市的这位经销商更是雪上加霜。不出一年，两家超市宣布倒闭。原来经销的56个品牌也仅剩下38个品牌，业绩也直线下降，人员也频频出走。
评点：想开超市是很多经销商的想法，因为目前的超市都很强势，令经销商很羡慕，觉得超市仅仅收进场费、堆头费、节庆费、店庆费等费用就不少，何况还有加价率？出于这样一种直接的利益驱动，觉得开办超市应该不是什么难事，只要资金到位就行。殊不知隔行如隔山。就以开超市的其中一步----选址来说吧，很多人都是没有经过什么调查研究，没有对商圈的消费水平、消费习惯、购买力做进一步分析就匆忙上马，这样做的结果当然就应该是以失败告终。
误区四：向上游扩张
向上游发展一般都是与自己经销的产品有比较直接的关系。如生活用纸企业的经销商，一般都会考虑开办生活用纸加工厂，极少会进行大投入去开办一个原纸生产厂，因为这样做有几大问题横亘在经销商面前：一是资金太大，少则也要几千万，多则几个亿；二是环保关和卫生许可证关难过，基本上环保关是不会审批通过的；三是选址也是一个大问题，选址既要考虑原材料运输成本又要考虑市场成本。基于上述原因，所以，经销商们都在考虑开办加工厂。就像江西、湖南的大部分生活用纸经销商都在开办生活用纸加工厂一样，他们都想通过生活用纸大品牌带动自己的小品牌。当然，这样的做法也是无可厚非的，借助别人的资源扩大自己的势力。但是，我从市场里看到的结论是基本没有一个品牌能真正意义上做起来，原因何在？第一，没有一个经销商全身心去投入到制造业上面去，都是以货带货形式去经营品牌，说句不太好听的话是三心两意，没有人把它当做事业来做。我们坚信只有敬业才能专业，只有专业才能赢出！第二，缺少一个核心、一个组织、一支队伍去操作产品和品牌。任何一个产品都必须有专人来操作才能做好，任何战略缺少了组织承担都会成为空话。第三，缺少了对下游经销商和零售终端的研究。虽然自己也是经销商，但对经销商的需求并不清楚；任何一个人都是对别人看的很清，但对自己却永远都是模糊的。
评点：我的看法，经销商们现在向上游发展并不是好机会。首先，现在各个行业门槛都比较高，就是不高，毛利率也不会很高，要真的向上游扩展就得打持久战；其次，要评估自己的队伍是否可以支撑向上游进军；最后，就是你本人是否横下一条心坚决要在这个领域中成功的信心！否则，在我看来，都会是走进误区！
