爱华网从2009年10月份开始，丰田在全球累计召回汽车800多万辆，这在人类有汽车以来的历史上创造了极为尴尬的纪录。但更令人意想不到的是随即引发了日系汽车的全线崩盘，日本第二大整车制造商本田召回43.78万辆汽车、日本商用车制造商五十铃召回4000辆卡车、日产、铃木、大发，召回总量为57万辆，日本制造受到沉重打击。在人们纷纷指责丰田失败的公关行为的背后，其实蕴含着更为深刻的原因——是对其引以为豪的质量文化的渐行渐远，是对其企业社会责任底线的反复突破。所以，对于丰田的反思既要有对其利益相关者沟通管理的研讨，也要更加明确沟通管理决不仅仅是单一的，只针对外界的行为，必须建立在企业未来战略思考的高度之上。反思问题态度傲慢，引发众怒2月17日，丰田章男曾表示他不会出席美国众议院就丰田召回事件举行的听证会，在他看来，丰田美国公司的总裁稻叶良睨可以代表丰田汽车接受审查。不过，这个草率的决定却引发了众怒。美国议员达莱尔·伊萨就向丰田汽车致函表示：“丰田汽车的所有决策权归日本总部所有，那么仅派北美公司总经理出席就足够了吗？看起来丰田并没有诚意向美国议会和民众解释召回事件。”在各方压力下，丰田章男辩称：之所以不打算出席是因为没有收到美国方面的正式文件，“如果美国国会正式要求出席，将予以考虑。”丰田章男的这一表现并不令人意外，在召回事件中丰田一直以一种令人无奈却又恼羞成怒的推诿与拖沓表示着态度的傲慢。2006年6月10日，28岁的美国华裔李柯方驾驶丰田Camry出现严重车祸后，被以“不当驾驶致死”罪名判刑八年。但是当事人由于丰田业已形成的强大品牌效应，只敢怀疑是自己的错误。而丰田也一而再、再而三地将责任归咎于消费者身上。尽管包括美国南伊利诺大学汽车科技系教授吉伯特（Dave Gilbert）在内的美国多位专家都提出研究报告指出，丰田汽车电子加速系统设计的一项缺陷，妨碍汽车电脑检测和防止某些短路情况，引起汽车突然加速（暴冲），但正如美国国会众议员魏克斯曼（Henry Waxman）指出的，丰田决不会检讨自己，只会“三怪别人”：先怪车主操作不当、再怪脚踏垫、最后怪油门踏板，死都不会招认是电子控制系统出了问题。|www.aihuau.com|57
《朝日新闻》报道称，当时丰田公司通知其下属的汽车零售商，只要用户没有主动提出要求，就不要催促他们改装（问题部件），而丰田系汽车零售商对投诉刹车不灵的消费者只是建议“再使劲踩一脚刹车，就可以刹住”。而召回事件的公关处理本身也体现着“丰田公司面临一种自相矛盾的困境”：一方面，这家全球最大的汽车制造商正在通过召回向顾客们告示其安全至上的理念；另一方面，它又在努力推脱，否认其产品设计上的缺陷。千方百计隐瞒事实“当我们发现问题，我们会努力纠正和改进，不允许隐瞒。”丰田章男告诉记者。然而也是从他的嘴中说出：“这个问题（油门踏板隐患）我是在2009年底才被第一次告知。”事实上，在过去的近十年中，丰田公司不断收到有关这个问题的投诉，而之所以能够被隐瞒到今天丰田公司在美国的公关可谓“到位”。有媒体爆料，丰田雇用了美国车辆监理机关两名离职官员，在过去十年内，曾至少四次协助丰田，让美国交通当局停止对该公司车辆暴冲事件的调查，从而使丰田免于大量召修其问题车辆。丰田北美区总裁稻叶良在一份内部文件中更得意地表示，他们在2007年借由召回脚踏垫行动，成功游说美国运输部监管机构结束调查日益增加的瑕疵车投诉案，为公司省下1亿美元。其二，丰田与美国政界的结盟，与媒体也已成利益共同体。据《华盛顿邮报》透露，丰田过去十年持续对美国特定对象提供政治捐款，在调查丰田汽车的美国国会众院下设的政府监管及重组委员会、能源与商业委员会等三个委员会中共有125名议员，其中超过40%的议员都曾收过丰田的政治献金，包括来自丰田经销商与丰田在美营运部门员工的献金。过去5年中，丰田花费多达2500万美元游说美国联邦政府，是外国汽车生产商中对美国政治游说投入最大的。丰田还透过各州政党及政治行动委员会，另外提供国会议员100万美元的竞选经费。因此在丰田事发后，拥有丰田汽车生产基地的美国肯塔基、印第安纳、密西西比及亚拉巴马四州州长，都联合致信美国政府和国会，要求以公平的态度对待丰田召回事件。而就在美国国会为丰田汽车的安全问题举行听证会的前夕，丰田汽车及其分公司在众目睽睽之下，还发动强大的游说团队，试图强化国会山的支持力量及与重要议员之间的长期关系，部署在国会山的说客达32位之多。忽视利益相关者之间的均衡“对于我来讲，中国市场非常重要，美国听证会结束之后直接来到中国，也是希望能够通过我的口述，直接向中国消费者表达歉意。从某种程度上来讲，也希望中国消费者可以多少放心一点。”丰田章男在中国发布会上的一番表述，不但没有让人感到是主动要求而来的“情感投资”之举，却因为“言行不一”而给人以“忽悠”之感。一项汽车研究的调查发现：尽管此次召回在中国大陆范围有限，但仍有64%的被访者认为召回事件降低了丰田品牌在他们心目中的形象。而《南都周刊》一句：“丰田在美国召回了很多车型，但在中国却只有RAV4这一款，很多消费者觉得丰田并没有一视同仁？”的提问却实实在在地落到了实处。在日前浙江省工商局、消保委举行的“丰田问题汽车消费维权措施通报会”上，浙江省工商局局长郑宇民直指丰田汽车对中国消费者“严重歧视、差别待遇”，“丰田章男道歉后，我们没有看到实质性纠错动作，反而听到‘2010年中国市场80万辆销售目标没变’的豪言。”不仅召回数量、车型有别，中国消费者受到的待遇也有反差。在美国，丰田提供“上门召回”服务，并对驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，汽车修理期间提供同型号车辆使用。而在中国，车主只能自驾至4S店完成维修，还有可能因零件缺货而多次往返。“丰田事件”的启示在负责任的前提下讲真话|!---page split---|丰田在面对质量责任时广受诟病的是不说实话，其反应与世界上大部分企业没有太大不同，即步步为营，能否认就绝不承认；即使承认，也只承认轻微过失，掩盖重大过失；能逃避责任就逃避责任。这与三鹿的做法如出一辙。为什么讲真话这么难？因为讲真话的前提不是靠勇气，也不是靠所谓的组织素养，关键的目的是通过讲真话来迫使组织自律、履行应该承担的社会责任。人们会原谅无心之举的失误，但不能容忍有意为之的失职。所以倡导一种责任文化是十分必要的。经过一系列的调整，丰田汽车终于在2008年超过通用汽车，成为全球最大的整车制造商。然而，在这一过程中，丰田汽车实行了苛刻的成本控制，质量已经不是其最关心的问题。召回事件发生后，有丰田汽车公司的内部人士称，丰田汽车原来定期举行的质量控制会议在2009年就被取消，这家日本汽车制造商的管理层认为，各个板块都运营得非常正常，已没必要为质量控制费时举行此类会议。丰田章男也承认，过去，丰田坚持优先的顺序第一是产品安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但在过去10年，丰田开始加速扩张，丰田的事业重心朝着收益为主的方向发展，迅速扩大市场份额，降低成本开始压倒一切。某种意义上反映出日企在竞争加剧的残酷现实中逐步远离了承担社会责任的传统理念。早在1906年，“公关鼻祖”艾维·李在发表的公共关系活动的《原则宣言》中就提出了“讲真话”的基本原则。他主张，应该准确无误地向公众提供信息，一个组织要获得良好信誉就必须讲真话；如果真情的披露对组织带来不利影响，就应该根据公众的反应和评价来调整组织的政策和行为。这就意味着要以文化、组织和战略的视角确定和策划传播目标和传播内容。投其所好丰田在此次召回事件中并非一无是处，作为丰田家族的继承人，丰田章男的一番“个人秀”至少达到了投其所好的效果。“我想首先声明一点，我和其他人一样热爱汽车，也和其他人一样热爱丰田。能够提供受消费者欢迎的汽车令我感到无比愉悦，”丰田章男如此表述：“我是丰田汽车创始人的孙子，所有的车辆上都印有我的姓氏——丰田。对于我来说，一旦车辆出现问题，我也无法安然自得”伴随着数次90度的鞠躬道歉和一度潸然泪下，在日本、在美国，丰田章男的动情表现缓解了公众对他的不满。一个微小的细节是，尽管在美国度过7年时光的丰田章男能说一口流利的英语，但用英语念完了精心准备的讲演稿、并向发生事故的驾驶员表示“深深的歉意”后，在质证程序，他改用日语，通过翻译回答问题，可以看出丰田章男的谨慎。但这种投其所好远远不够。尽管国际知名的日本公司无一例外地标榜自己不再是日本企业，而是彻头彻尾的国际企业，但根深蒂固的日本文化一再成为其与利益相关者沟通的障碍。评论家指出，丰田召回问题车款这种业界屡见不鲜的事件，如今会演变成让这个全球最大车厂风雨飘摇的重大危机，实肇因于“文化差异”。专家指出，丰田之所以会陷入水深火热，症结在于丰田领导阶层未能符合国际媒体与受害消费者的期望，明快处理问题，却沿袭日本一贯的拖泥带水回应方式，以致雪球越滚越大。 在日本，决策的过程实质上是规划的过程，鲜少就策略性问题做出明快的回应。丰田高层对召回问题车款事宜缄默了很长一段时间，具体突显出日本“凡事先求建立共识”的文化。此外，丰田早已习于日本媒体记者恭敬温婉的采访态度，面对国际媒体开门见山、咄咄逼人的诘问，难免招架不住，不知所措。而对于中国的消费者，甚至这种起码的“投其所好”还做得不够，再加上中国人对日本民族已有的“历史成见”，都为未来的有效沟通笼罩上了一丝阴影。但同处“东亚文化圈”的中国企业当然不能置身世外，谁也不可避免犯同样的错误。被世人誉为“公共关系泰斗”的爱德华·伯尼斯的公共关系核心思想是“投公众所好”。他认为，以公众为中心，了解公众的喜好，掌握公众对组织的期待与要求的态度，确定公众的价值观念，应该是公共关系的基础工作；然后按照公众的意愿进行宣传，才能做好公共关系工作。这在今天仍有价值。有效均衡利益相关者之间的关系众所周知，随着新传播时代的到来，企业的利益相关者呈现出一种扩散的、多元化的趋势。因此不但要在利益相关者沟通中有效识别各种利益相关者的利益、需求，同时还要有效均衡利益相关者之间的关系。在丰田召回事件中，丰田公司所面对的利益相关者不仅仅是美国市场的消费者，还有美国的政府、监管机构、竞争对手、媒体等等，甚至包括除美国之外的相关市场的消费者、相关政府以及相应的监管机构等等，所以经济因素、政治因素，盘根错节，牵一发而动全身。《日本经济新闻》曾担忧地表示：“对丰田的批判已成为美国的社会政治问题。”有专家进一步指出，丰田已卷入政治风波。把丰田押上议会的政治审判台，无疑最符合美国三大汽车厂商及其背后的政客利益。在丰田召回事件中，丰田面临的是美国整个国家机器的有步骤、组合式的打压，包括国家公路交通安全局的频频施压、美国媒体的疯狂报道、本土汽车制造商的趁火打劫以及评级机构的落井下石。因此，在危机事件过程中除必须迅速地解决问题，在自身利益和社会利益之间找到平衡外，同时也要小心谨慎，还要迅速地平衡各种利益相关者的期望和需求。丰田在面对质量责任时广受诟病的是不说实话，其反应与世界上大部分企业没有太大不同，即步步为营，能否认就绝不承认；即使承认，也只承认轻微过失，掩盖重大过失；能逃避责任就逃避责任。这与三鹿的做法如出一辙。为什么讲真话这么难？因为讲真话的前提不是靠勇气，也不是靠所谓的组织素养，关键的目的是通过讲真话来迫使组织自律、履行应该承担的社会责任。人们会原谅无心之举的失误，但不能容忍有意为之的失职。所以倡导一种责任文化是十分必要的。经过一系列的调整，丰田汽车终于在2008年超过通用汽车，成为全球最大的整车制造商。然而，在这一过程中，丰田汽车实行了苛刻的成本控制，质量已经不是其最关心的问题。召回事件发生后，有丰田汽车公司的内部人士称，丰田汽车原来定期举行的质量控制会议在2009年就被取消，这家日本汽车制造商的管理层认为，各个板块都运营得非常正常，已没必要为质量控制费时举行此类会议。丰田章男也承认，过去，丰田坚持优先的顺序第一是产品安全，第二是质量，第三是数量，第四是成本。但在过去10年，丰田开始加速扩张，丰田的事业重心朝着收益为主的方向发展，迅速扩大市场份额，降低成本开始压倒一切。某种意义上反映出日企在竞争加剧的残酷现实中逐步远离了承担社会责任的传统理念。早在1906年，“公关鼻祖”艾维·李在发表的公共关系活动的《原则宣言》中就提出了“讲真话”的基本原则。他主张，应该准确无误地向公众提供信息，一个组织要获得良好信誉就必须讲真话；如果真情的披露对组织带来不利影响，就应该根据公众的反应和评价来调整组织的政策和行为。这就意味着要以文化、组织和战略的视角确定和策划传播目标和传播内容。投其所好丰田在此次召回事件中并非一无是处，作为丰田家族的继承人，丰田章男的一番“个人秀”至少达到了投其所好的效果。“我想首先声明一点，我和其他人一样热爱汽车，也和其他人一样热爱丰田。能够提供受消费者欢迎的汽车令我感到无比愉悦，”丰田章男如此表述：“我是丰田汽车创始人的孙子，所有的车辆上都印有我的姓氏——丰田。对于我来说，一旦车辆出现问题，我也无法安然自得”伴随着数次90度的鞠躬道歉和一度潸然泪下，在日本、在美国，丰田章男的动情表现缓解了公众对他的不满。一个微小的细节是，尽管在美国度过7年时光的丰田章男能说一口流利的英语，但用英语念完了精心准备的讲演稿、并向发生事故的驾驶员表示“深深的歉意”后，在质证程序，他改用日语，通过翻译回答问题，可以看出丰田章男的谨慎。但这种投其所好远远不够。尽管国际知名的日本公司无一例外地标榜自己不再是日本企业，而是彻头彻尾的国际企业，但根深蒂固的日本文化一再成为其与利益相关者沟通的障碍。评论家指出，丰田召回问题车款这种业界屡见不鲜的事件，如今会演变成让这个全球最大车厂风雨飘摇的重大危机，实肇因于“文化差异”。专家指出，丰田之所以会陷入水深火热，症结在于丰田领导阶层未能符合国际媒体与受害消费者的期望，明快处理问题，却沿袭日本一贯的拖泥带水回应方式，以致雪球越滚越大。 在日本，决策的过程实质上是规划的过程，鲜少就策略性问题做出明快的回应。丰田高层对召回问题车款事宜缄默了很长一段时间，具体突显出日本“凡事先求建立共识”的文化。此外，丰田早已习于日本媒体记者恭敬温婉的采访态度，面对国际媒体开门见山、咄咄逼人的诘问，难免招架不住，不知所措。而对于中国的消费者，甚至这种起码的“投其所好”还做得不够，再加上中国人对日本民族已有的“历史成见”，都为未来的有效沟通笼罩上了一丝阴影。但同处“东亚文化圈”的中国企业当然不能置身世外，谁也不可避免犯同样的错误。被世人誉为“公共关系泰斗”的爱德华·伯尼斯的公共关系核心思想是“投公众所好”。他认为，以公众为中心，了解公众的喜好，掌握公众对组织的期待与要求的态度，确定公众的价值观念，应该是公共关系的基础工作；然后按照公众的意愿进行宣传，才能做好公共关系工作。这在今天仍有价值。有效均衡利益相关者之间的关系众所周知，随着新传播时代的到来，企业的利益相关者呈现出一种扩散的、多元化的趋势。因此不但要在利益相关者沟通中有效识别各种利益相关者的利益、需求，同时还要有效均衡利益相关者之间的关系。在丰田召回事件中，丰田公司所面对的利益相关者不仅仅是美国市场的消费者，还有美国的政府、监管机构、竞争对手、媒体等等，甚至包括除美国之外的相关市场的消费者、相关政府以及相应的监管机构等等，所以经济因素、政治因素，盘根错节，牵一发而动全身。《日本经济新闻》曾担忧地表示：“对丰田的批判已成为美国的社会政治问题。”有专家进一步指出，丰田已卷入政治风波。把丰田押上议会的政治审判台，无疑最符合美国三大汽车厂商及其背后的政客利益。在丰田召回事件中，丰田面临的是美国整个国家机器的有步骤、组合式的打压，包括国家公路交通安全局的频频施压、美国媒体的疯狂报道、本土汽车制造商的趁火打劫以及评级机构的落井下石。因此，在危机事件过程中除必须迅速地解决问题，在自身利益和社会利益之间找到平衡外，同时也要小心谨慎，还要迅速地平衡各种利益相关者的期望和需求。
