爱华网国内零售企业的迅速扩张和外资零售巨头的进入，使我国零售业市场的竞争日趋白热化。面对竞争，各大零售企业在商品质量、价格及售后服务等方面穷尽方法吸引顾客，降低物流成本已经成为零售企业追求的“第三利润源”。 以连锁超市为代表的零售企业，通过统一采购、统一配送、统一经营、统一定价、统一结算的方式整合供应链条，加强供应链的保障能力，快速响应客户的需要。毫不夸张地说，围绕仓储中心开展的物流配送是连锁经营价值链上降低物流成本、产生增值的关键环节，是提升连锁超市核心竞争力的关键。 规划设计第一步 当前，不少连锁超市企业，无论是国内的京客隆、超市发、华联，还是外资的沃尔玛，都在大兴土木，改建或扩建自己的仓储配送中心。对供应链实施精细化管理，仓储配送中心的地位越发受到关注。
作为将“第三方物流”引入我国的资深物流专家许胜余，多年来一直从事零售业的配送物流研究。他认为，配送是按照客户的订货需求，在物流据点进行分货、配货作业，并将配好的商品送交收货人。它向我们展示是一体化的物流和供应链管理。 越来越多的连锁超市的经营者们已经认识到，运作良好的仓储配送中心可以加速商品流转、减少商品损耗、降低流通费用水平，使各分店降低库存甚至是“零库存”。此外，由于配送中心统一进货，不仅降低了商品价格，而且也保证了商品的质量，更重要是可以降低采购成本。 在策划仓储配送中心时，应着重研究物流系统的流程设计。要求各个环节互相配合，使物流的全过程处在一个均衡、协调的系统之中。但是，建设大型连锁超市的仓储配送中心是一项庞大的系统工程，它的规划设计需要考虑诸多方面的，而配送中心的定位尤为重要。 上海华联配送实业有限公司张平生认为，规划配送中心，必须要弄清楚定位，配送中心的服务对象是谁?大型连锁超市经营范围跨多个行业、多个地区、多个品种;究竟是综合连锁超市，还是专业连锁超市，是食品类的、医药类的还是家电类的、建材类、家具类的;是地区性的、还是全国性的、国际性的等等问题，都是在规划时必须考虑的。 张平生告诉记者，上海百联配送有限公司在规划设计配送中心时，定位于专做卖场。从2006年的1.2万平米到现在的近5万平米;从最初只为GMS提供配送服务，到为GMS、LCH、家乐福等卖场服务。百联最初的科学定位，对其配送服务的扩大升级功不可没。 除此之外，服务范围、配送流程优化、配送中心的设施设备及人才队伍的选择与组建，都是在策划建立配送中心(公司)都必须考虑的问题。 紧紧衔接上下游 作为现代物流方式和优化销售体制的配送中心，它把收货验货、储存保管、装卸搬运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理，甚至是包括订货等作业有机结合起来，形成多功能、一体化和全方面的供货枢纽。 在流通领域实施一体化物注的过程中人们越来越认识到：供应商(生产企业)、配送中心和零售商三者之间的协调问题是至关重要的。从世界各国连锁超市的成功经验来看，连锁经营方式之所以能产生高效率、高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、纺一配送。通过对商品的集中保管、按需配货、统一配送，实现了物流“最小环节、最短运距、最低费用和最高效率。” 配送中心处在供应商(生产企业)和零售商的中间，是多功能、集约化和低成本的供货枢纽，配送中心的功能是否完善、运转是否高效，也成为连锁超市对供应链精益化管理的关键所在。 通过对物流量的精细分析，优化配送中心的作业区和商品布置，从而大幅提高配送中心的储存能务和拣货效率;合理配置和使用装卸搬运设备，通过货物集装单元化，作业条码化，提高装卸效率;通过降低拣货作业的差错率，减少逆向物流成本，都是配送中心与上下游企业建立良好的仓储和配送协同的重要环节。 那么如何让配送中心成为多功能、一体化、全方面的供货枢纽，保证零售链条运作效率? 记者在采访了国内多家连锁超市发现，绝大多数的连锁超市的配送中心未根据商品的体积和形状合理设计和订制的立体货柜，几乎都是清一色的五层或七层。这种统一的立体货柜样式无疑会降低配送中心的空间利用率。如果将根据超市经营商品的品种，在立体货柜总体高度不变的条件下，完全可以做成9层甚至是10层的货柜，提高货柜的使用效率，也就提高了配送中心的空间利用率。 一位专家给记者讲了这样一个案例。一次他受国内一家大型连锁超市的委托，为其规划仓储配送中心的作业区和商品布置。最初该超市的配送仓库设计较为传统，分为进口、存货区、出库待检加工区及出口几个部分。但仔细分析该超市商品的销售情况(物流量)发现，配送中心的作业区和商品布置不够科学甚至有些混乱，仅仅按照商品的品种和类型分类摆放，并没有根据商品的出货率(物流量)来合理安排作业区和和商品布置，无形中延长了拣货程序时间和商品配送时间，降低了配送中心的拣货效率，也使配送设备、设施的使用效率大大折扣，进而增加了配送成本。 在他的建议下，配送中心根据历年来的商品销售情况，将存货区根据商品出货率为了A、B、C三个区域，出货率较高的商品离出口最近，依次类推。当有配送任务时，装卸人员和车辆就可少走“冤枉路”。 对此，许胜余表示，提高配送中心的空间使用率、优化作业区和商品布局，是零售业供应链上的两个细小的环节。当前的供应链管理，要求供应链的各个环节的活动都是同步进行的。因此，库存管理策略应打破传统的各自为政的库存管理模式，体现供应管理的一体化思想，适应市场的需求。 连锁超市应运用EDI技术，把订货信息、库存信息反馈给供应商(生产企业)，把“超市公司补货”变为“供应商(生产企业)补货”，即存供应商(生产企业)管理库存。配送中心的自动补货系统，把供应商(生产企业)、配送中心、零售商的产、供、销三者组成网络和集成供应链管理系统。 许胜余告诉告诉记者，这种库存管理方式强调双方同时参与，共同制定存计划，使供应链中的每个库存管理者都从之间的协调性考虑，保持供应链相邻两个节点之间的库存管理者对需求的预测保持一致，从而消除了牛鞭效应。
