爱华网君子性非异也，善假于物也。对从少年时期就闯荡江湖的黄光裕来说，商道成长的轨迹正是如此，通过360度地吸取周边的商业灵感和精华，并最终形成决策的黄氏风格。
4月14日、15日，国美全球家电论坛暨2007国美高峰会上，黄光裕宣布了两个决策：年内要开100家专业的手机卖场以及国美要回归A股市场。 前者决策的做出，老黄可是花了大价钱——200多万元人民币。这些钱被用于一场关乎15个城市，被称为零售业最大规模的一次市场调研中。 早在黄通过资本运作身价倍增，被外界誉为“从左手倒右手的高手”的时候，黄就承认，他其实对于投资决策不是很熟悉，主要是背后的智囊团队把资本运作的操作手法提供给他，“老黄本人会仔细倾听，之后详细询问，尤其是对某些细节，问明白之后，才会做出决策。”一位不愿意透露姓名的背后智囊对记者说。 那么，动辄上亿元的手笔，刀锋上的商业决策。到底是谁让这位国美舵手在处处玄机的商场中游刃自如？ 内部分权的“决策委员会” 在国美内部，有一个叫做“决策委员会”的机构。这个机构由7人组成，成员由有资历与功劳的公司高管组成，多来自公司的业务部门和职能部门的关键人士。以“机构”的形式替代创始人的部分经营者权力。 在国美，有一套严密的授权体系，仅对权力的划分就有十多种，包括召集权、动议权、上报权、建议权、审核权、审批权、先行复核权、否决权、备案权、知情权、监督权、发表权等等。而内容涉及业务、营运、品牌、人事行政、财务、监察等方面，非常精巧。80％的决策授权转交给了决策委员会。几乎涵盖了所有日常的和战术性的决策，决策委员会按少数服从多数的机制运作。而同时，国美设置了两个研究部门用以辅助决策，一个是偏重外部宏观研究和公司战略的发展研究室，另一个是偏重内部经营管理持续优化改进的经营管理研究室。 这似乎很能折射出中国诸多企业的成熟水平。在一个规模庞大的组织中，成熟理性的企业：决策成本高、执行成本低；不成熟理性的企业：决策成本低、执行成本高。 据4月15日国美对外的公布，如今，国美的决策体系由四部分组成：董事会主席、集团总裁、决策委员会和常务副总裁。事实上，集团的决策委员会人数并非僵化的固定为7人，至少从新近传来的消息，决策委员会由王俊洲、李俊涛、牟贵先、孙一丁、周亚飞、魏秋立、何阳青7人构成。集团总裁由来自永乐的陈晓担任。 而最终，一如既往地体现出了国美强调管理决策集中，经营决策分散的稳定与灵活柔性结合的风格。毕竟，对中国连锁零售业来说，这样一种开放的经营系统受外界影响非常大，地域宽广，不可控因素多，需要大量实时的、细碎的营运决策。外部商业咨询的参考
在国美，7人的决策委员会只负责内部运营，而资本运作的体系与内部运营体系是分开的。对上市之后的黄光裕来说，战略性的决策已经成为了主角。更值得思考的是，国美是一家什么样的公司，未来将如何发展。 虽然从普遍规律来看，越是战略性决策，越有非线性特征，也就是看起来似乎感觉大于逻辑。 但是，这并不意味着毫无规律可循。国美在内部也设置了负责战略研究的发展研究室，也会从投行重金聘请人才。而从对黄光裕的决策影响来说，一些国际投行及顶尖咨询公司的作用要更明显些。通过国美的项目牵线，包括荷银洛希尔、美林、摩根斯坦利、波士顿公司、高盛，都频频与国美接触。 “黄很有宏观思路，在资本运作方面，不是天才，就是刘备型的。”上述那位不愿透露姓名的国美管理层人士认为。 事实上，6年之前，黄光裕还是资本市场的门外汉。但这并不影响黄光裕在资本市场上的决策。在黄看来，一些专业的事情可以通过专业的机构去完成，并不一定都需要自己去做。 到3月20日，当黄光裕与贝尔斯登共同成立5亿美元的零售业投资基金时，秉承的依然是分工合作的决策思路。从投资额到分红比例，双方均按“五五开”的原则安排，而在具体运作时，国美方面负责寻找项目，贝尔斯登则负责融资结构设计等资本与专业化运作。 当然黄光裕的触角不仅仅只局限在连锁零售业，另一个8亿美元的基金也在建立，目标是投资于商业地产及住宅。 就像公众所熟知的那样，早年的黄光裕并没读过多少书，仅初中学历。但几年的运作下来，那些国美的员工发现，当他们的黄主席谈起并购、重组、财务、金融上的问题时，俨然是专业水准。除了黄本人在商业上的勤奋与天分，另一个主要原因就是，来自国际投行和专业咨询公司的全球顶尖高手聚集在他周围。 另一个明显的变化是，国美早期注重发展，近两年越来越注重企业安全；早年注重销售，近年更加注重利润。 360度营养吸收与智囊团的影响 早在国美上市前，坊间流行着一种说法，认为黄光裕专设了一个智囊团，并且确切地指出，智囊团中有两个是大学教授。不过这种猜测当时就被黄光裕本人否认了。黄说智囊团并不存在。但他承认，是有一些顾问，帮着提一些意见做一些事情，不过没那么神秘。 对黄光裕来说，经商智慧的来源可以是来自每天接触的每一位朋友，但最终，将形成黄氏风格。黄曾这么回答提问者：“我去学一个东西，一个人学和从几百号人、上千号人身上学，每天见到朋友就从他们身上学，你说我哪样学得多？” 一位叫詹培忠的香港人很能见证这一点，詹是国美最终在香港上市的壳资源提供者，现任香港议员，有“香港壳王”之称。那时黄光裕还是资本市场的门外汉，但詹很快就发现了黄出色的学习能力，“他（黄）虽然不懂资本市场的事情，但什么事情我只要跟他说一遍，他就完全懂了。” “我觉得每一个人都是我的老师，我信奉一点，每一个人都有对和错，但在别人身上错的在你身上并不一定会错，别人身上对的到你身上也并不一定对。”黄光裕曾说。 一个显而易见的事实是，自1999年国美异地扩张以来，黄光裕的诸多决策就必然处于一种摸着石头过河的状况。譬如，在那之前，中国从来没有大型家电连锁，而中国国情又与欧美日不同，诸事均无先例，创新和摸索成为黄光裕决策的当然特点。 而一些重大决策也有渐进型特点，譬如有一年在是否设立大区的决策问题上，国美持续讨论了近一年：是否设立？利弊？作用？上置大区还是下置大区？实体大区还是虚拟大区？与总部和分部的职责划分？有无合适人选？这是一个习惯思考善于从工作中学习的人。
一如其“商者无域”的商道理念。他并不言必称韦尔奇，也没有将李嘉诚等任何人作为商业偶像。哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为学习的对象。去年百思买在上海开业后，国美决策委员会的成员及一些分部总经理都被安排去了学习考察。 “但是显然，国美商业帝国的商界地位越来越显赫的同时，黄本人学习、决策咨询的圈子也在提升。”曾任国美电器集团决策委员会发展研究室主任兼经营管理研究室主任的胡刚说。 个人偏好的决策影响 决策源于经验和观念，是企业主要领导人头脑中感知世界、做出判断的方式。就像决策行为管理大师西蒙所发现的那样，企业家的决策行为，多少总与个人偏好相关。 生意人出身的黄光裕，决策时常常是喜欢“算账”的。2004年11月，记者在央视经济频道《对话》现场看到，当时为财富新贵的黄光裕走入演播现场时，主持人问其选择接受采访的理由时，黄的回答是：“我们是做买卖的嘛，我们算了一笔账，好多员工也替我算了这笔账。很多人花很多钱都上不了的栏目，我们能为企业做免费宣传，那我就来了。”不独如此，包括对于投资的业务，黄都曾解释为性质上只是一些“买卖“。 在不久前新国美通过整合旗下品牌和整合分公司成立地区总部对资源调整时，黄光裕在接受采访时曾表示，一切决策都会从节约成本的角度考虑。 喜欢算账的黄光裕也喜欢提出高目标，有时会让业务总经理们在大会上“向全体员工展示军令状”，公布其销售任务目标。在国美开始集团作战后，黄光裕相信命令的简单有效，就如部队的口号最后简化成“一二一”一样。“老总一声令下，下面的人便排山倒海似地冲上去。” 也正因为此，黄不希望职业经理人建立自己的势力范围，而部下的责任心和忠诚同样是黄所特别看重的。“说了不算，对人对事没有责任心和忠诚度，这是我接受不了的。” 黄的帐下曾有一员叫何炬的总经理级大将，1993年加入国美，3年前因不满人事安排，背离国美去了广东，出任易好家商业连锁总经理。就在易好家开业的前3天，各大厂商接到《通函》称：“不得直接与间接地与易好家发生任何业务关系”。后来，易好家又被黄光裕不惜重金收购。 从另一种角度，这也能看出黄光裕在决策时对公司控制的偏好。不止一起例子能看出黄的决心。“总务风暴”就是其中一例，2004年10月，几乎所有在总部部门工作过的员工都被撤换，波及全国30多个分部。大清洗的动因是黄光裕发现某些部门出现的吃、拿、卡、要现象。在国美，创始人黄光裕就犹如一个商业帝国的皇帝。
“他是一个志向非常高远的人。”胡刚说。在接受记者采访时，有时，胡会把黄光裕称为“黄老板”，有时会称为“黄主席”，而有时，也会称为“黄先生”。唯独没有直呼其名。胡现在在某世界五百强公司中国独资连锁企业任CEO特别助理，兼任该公司战略管理部总监。 “公司高管人员在向黄光裕汇报工作时，无不对这位年纪轻轻的老板表现出一种敬畏感，好像他们所面对的真是一位帝王。”吴阿仑在《105亿传奇》中描述。 这个帝国由电器零售连锁、房地产和资本运作三驾马车构成。但也并不排斥生意场上的“大宗买卖”。 “商者无域，有钱可赚，我又做得起，为什么不做呢？”黄光裕说。
在黄光裕对国美的规划中，未来5年内，国美将成为全球最大的家电连锁企业之一，而在未来10年内，将成为全球第一的、最优秀的家电连锁企业。 一连串的决策将在前方等待着黄光裕。
