西门子并购 并购西门子 明基仅剩下被并购的价值



为了品牌大梦而购并西门子,一年来明基元气大伤,不少分析师无情地指出,目前明基只剩下被并购的价值。

    期待大跳跃,却也重重摔下的明基,想要从谷底重生,必须先厘清失败的原因。事前少花1000万请专家查核“魔鬼的细节”,之后就要付出每天亏一亿的惨痛代价,这一堂“失败课”对任何企业来说都弥足珍贵。

    并购西门子手机以后,一年多来明基元气大伤,市值狂泻,净值也从原本的五百多亿新台币,下降到250亿元左右。不少外资分析师无情地指出,目前明基仅剩下被并购的价值。

    教训1:过于自信躁进

    许多人认为,在acer集团创办人施振荣多次前车之鉴后,李焜耀不应再“犯错”。1990年,acer以9400万美元购并美国高图斯公司,再加上1987年买下的康点公司,两件案子都是“人财两空”,最后都消化不良。造成acer在1991年,亏损6亿多新台币。

    但明基的购并黑洞更大,亏损超过300亿新台币。黑洞之所以这么大,最主要是李焜耀过于自信,企图要让BenQ品牌来个大跳跃。“我们想要做一个比较大的跳跃,省掉全球品牌事业发展的时间,只是当初我们准备的筹码不够。”

 西门子并购 并购西门子 明基仅剩下被并购的价值
    教训2:购并前没做好“魔鬼的细节”

    如此的躁进购并,是被品牌大梦绑架了,“一直都想走品牌,都被品牌绑架了。”

    在“品牌”的最高原则之下,明基当初躁进决策,担心错失这次难得购并国际品牌的机会,而没有做好在任何购并案里都相当重要的duediligence(实地查核),于是娶到一位完全不了解的“新娘”。譬如,原本预计合并后第一年将亏损的总金额约5亿美元(约163亿新台币),所以明基准备了10亿美元(约325亿新台币)应战,期望用两年时间转亏为盈。结果才短短不到一年,明基准备的10亿美元就已经花光。李焜耀发现,“进去之后发现要动的手术,比预期的还大,亏损的速度和金额都超出预期。”

    问题出在购并前的“实地查核”不够严谨。实地查核可以说是购并前对购并对象的“健康检查”。从法律制度、会计系统、社会文化到就业环境等每一项细节都要“实地”评估查核。

   事前花1000万(请专家做查核),比起之后每天亏一亿,这是值得的,明基应该多花点时间做‘魔鬼的细节’。

    教训3:融合的速度比不上亏损的速度

    两家的企业文化差距太大,也难以融合。明基的企业文化一向是惯于打丛林战,德国西门子的文化是一切按照企业规章与系统流程来进行。

    “最大的冲突是对速度感认知的差异,延迟很多我们可以做决策的空间,”德国西门子手机部门的速度慢,产品一再延迟上市。明基真正进驻后才发现,西门子将研发、设计层层外包,不只昂贵,过程又缓慢。

    李焜耀事后也检讨,当初不该采用渐进式改革,而应该以铁血手腕一次换掉德国子公司的整批管理团队,才能改善速度差距及沟通问题。

  

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