爱华网渠道竞争的实质，其实是背后的供应链竞争。在提升产品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美誉度，则要靠渠道及其背后供应链的合力。
本土服装企业的核心竞争力在哪里？
按照常规思路，应该在品牌上，在产品创新上，在技术上。但是现在，越来越多的国内企业开始意识到渠道的重要性，甚至认为渠道更为关键，“渠道为王”。
雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成就认为：“做服装最重要的是品牌和渠道，最有价值和生命力的企业核心在于渠道。”七匹狼公司董事长周少雄也说：“七匹狼不愿意成为一个最大的服装制造企业，而要成为中国最大的服装零售和批发企业。”
2007年，七匹狼把增发募资来的近6亿元，再加上自有资金凑成10亿元全部投进渠道，打造“男士生活馆”。此前几个月，雅戈尔把减持股票收益中的3亿元投入到购买终端店面中。从1990年代开始，雅戈尔用于购置销售终端店面的资金已经超过17亿元。
今年8月，上海的美特斯邦威(以下简称“美邦”)也加入“渠道战争”，将上市所募集资金的“85%用于店铺(渠道终端)开设，15%用于投资IT平台构建B2C网络渠道”。美邦在全国已有专卖店2 211家。此次募集资金用于建设68家店，其中31家为直营旗舰店和形象店，37家为加盟旗舰店和战略性加盟店。
除了这几个大手笔，海澜之家、杉杉、波司登等众多服装企业，也以不同力度和方式，加大渠道的投资和建设力度。那么，渠道对于中国服装企业到底意味着什么呢？如何有效展开渠道竞争？渠道竞争的实质又是什么呢？
没有渠道就没有品牌
本土服装企业开始如此在意渠道，既是竞争使然，也是因为他们都在实践中思考清楚了几个关系。
一是跟随型产品与市场控制的关系。本土服装企业几乎都处在跟随国外同类产品技术的状态，产品同质化很严重。只有建立自己的渠道，才能保证把产品送达市场。否则，很容易失去对市场的控制，造成被动。
中国是一个外资品牌看好并纷纷进入的市场，无论是在与品牌、技术占优的外资服装的竞争中，还是在与同质化严重的本土服装的争夺中，渠道开始成为决定胜负的一个关键。那些在渠道上动手较早并舍得投入的本土企业，已经开始获得收益，它们并没有因为外资的进入而丧失领地。2007年的数据显示，本土品牌男西装、女性内衣等，在市场份额上就遥遥领先于外资及港资、台资品牌(图1)。
二是市场需求与生产衔接的关系。通过渠道，企业不仅能销售产品，还能与消费者零距离接触、收集一手的市场信息。由此，企业间渠道的竞争，已经不仅仅是终端门店数量、大小等的竞争，而是沿门店往上至企业整个供应链的竞争。通过门店，大家都能捕捉市场信息，但是，如何灵敏准确地应对信息并最终反馈给市场，则考验各家供应链的功夫。
三是渠道与品牌的关系。“没有渠道就没有品牌”，说这话的是雅戈尔集团股份有限公司副总经理，宁波雅戈尔服饰有限公司总经理陈志高。在这位雅戈尔主管销售的大将看来，品牌的基础首先是销量，“无法想象，哪个品牌没有终端，能成为最大的品牌”。
陈志高的“理论”，是在雅戈尔及其同城同行对手杉杉一定时期内的渠道实践中提炼出来的。杉杉曾经一度以37%的市场份额领跑中国男西装市场，但2000年以后，这个位置被雅戈尔取代。从此以后，雅戈尔一路领先，而杉杉则以较大悬殊落为市场第三。根据中华全国商业信息中心的数据，2007年度男西装全国市场综合占有率排名第一的雅戈尔，占有率为12%，而杉杉的占有率则为4%(下页图2)。雅戈尔和杉杉，这一对同城同行之间之所以出现这样的调换，并持续到现在没有逆转，在很大程度上就是因为它们在1999年以后采取了不同的渠道策略。
渠道之道
正是对渠道策略的迥异理解，导致了差异的市场结果。
原杉杉股份有限公司董事长，现杉杉投资控股有限公司董事局主席郑永刚认为，服装企业自建渠道的产供销一体化模式是短缺经济的产物，当市场进入买方市场时，已经不再适用。
成立于1992年的杉杉，发展到1999年初时，已经拥有了一个完备的销售网络和渠道：遍布全国的35个分公司、2 700多个销售网点和仓库、3 600多名销售人员。杉杉西服从1993年到1999年连续7年保持市场占有率第一，在很大程度上，应该归功于这个渠道。然而，一路领先的杉杉，在1999年却忽然对自家渠道里库存过高、效率低下、内耗等现象不能容忍。它的解决之道，就是像耐克那样，只专注于品牌经营，把渠道外包。于是，杉杉渠道在当年就被动手瓦解，到了2001年年底，渠道全部解体，取而代之的是70余家一级特许加盟商和几百家二级加盟商。
但是雅戈尔的李如成却固执地认为，产销分离是明天的事，今天企业必须要直接面对客户，“谁和市场最接近，谁就能掌握主动权”。于是，就在杉杉大卖渠道的同时，1998年实现上市的雅戈尔，却投入16亿元抓直营店建设，大量购进渠道，以至于雅戈尔渠道终端最多时达到3000多家，其中包括店中店、自营店、特许加盟店等。
“有了自己的渠道以后，我们的命运就可以自己来决定”，李如成非常看重自营渠道，他透露雅戈尔在今后5～10年内，都会把渠道建设和品牌建设结合起来，作为一项重要工程来抓。截止到2008年8月底，雅戈尔最新的渠道终端数是1 700家，其中自营专卖店400家，特许专卖店550家，窗口商场750家。雅戈尔服装产品71%的销售都通过这个渠道完成。
陈志高也承认，这样大量购置渠道，也存在着“投入产出没有达到比例”的问题。但是，他认为很多东西要从战略角度去看，“先把渠道占住了，再去考虑让渠道价值最大化，当然，这要在财务能承受的范围内。如果因为圈渠道而资不抵债、扛不下去，也会面临破产”。
凭借着自己掌握的渠道，雅戈尔不仅超越了当时本土市场老大，而且还有效抵御了外资品牌对中国市场的冲击。2003年前后，国内商场发生了很大变化，很多商场从国有变成了私有，同时，大量的外资品牌进入中国。因此，很多商场把店面让给了外来品牌而把本土品牌清除出去。很多国产品牌因此而逐渐萎缩。然而，1999年大手笔建立自营店的雅戈尔却顶住了冲击。而且，雅戈尔自营店的规模也让一部分商场看到它的实力并为它保留了位置。凭借着这些店面和自营店，雅戈尔熬过了本土品牌最困难的2002～2005年。
从最多时的3 000家，缩减到目前的1 700家，雅戈尔在做什么？“精简和优化渠道，以匹配品牌定位。”陈志高回答。那些单位面积销售额低于标准的特许加盟店是首当其冲被淘汰者。同时，那些位于农村市场、超市和一些档次不高的商场里的终端也因为与品牌定位不相符而被淘汰。尽管渠道终端总数在下降，但是，雅戈尔自营店却在增加，2006年为300家，2007年为350家。
发展到目前，雅戈尔已经开发出一整套开设渠道终端的评估标准体系，包括店面选址、店面形象包装、人员营销能力、开店成本、店面盈利能力等。
持有类似理念的还有七匹狼。从1995年就开始经营特许专卖模式的七匹狼，强调“根据市场情况来决定公司对代理商、加盟商的要求”。截至2008年6月底，七匹狼拥有专卖店(厅柜)数量为2 368家。
渠道之争的实质―供应链竞争
服装行业涉入渠道的模式有两种：一种是从做制造延伸而来，譬如雅戈尔、杉杉、红豆、虎豹等，都是1980年代以服装制造起家，90年代开始建设或经营渠道；另一类是90年代中期从做品牌营销切入，譬如美特斯邦威、以纯等，外包制造，通过代工而来的产品贴上自己品牌后，以特许专卖的方式销售。这类企业被称为虚拟企业。
尽管这两类企业曾经经历了不同的发展模式，但是，它们的发展趋势却越来越归于同一个方向，那就是打造能充分提升品牌、设计、生产、销售能力的供应链竞争力。
渠道竞争的实质，其实是渠道背后的供应链竞争。SAP服装行业顾问姜波认为，在提升产品品牌知名度上，渠道能起到很有效的作用，但要提升品牌美誉度，则要靠渠道及其背后供应链的合力。
追求时尚的人之所以频频光顾ZARA店，就是因为那里能及时呈现最前沿的时尚服饰。而支撑ZARA获得这个品牌美誉的，不仅是其别具一格的店面布置，更重要的是一条支持产品从设计到上市只需15天的快速反应供应链。而为了保证这样的供应链，ZARA拥有50%以上的核心制造工厂和全部的销售直营店。
相对ZARA的15天面市时间，同样打年轻、时尚品牌的美邦则要落后许多。早在2005年，周成建就感到没有核心工厂的缺憾，“如果自己能控制10%~20%的生产能力，就能为消费者提供更快速、更时尚的产品”。不过，目前还在忙于渠道拓展的周成建，并没有能够腾出手来弥补这个缺憾，尽管他在那时就透露出心愿，“将在未来5年内兴建一个自己的核心工厂”。
供应链上其他关键环节美邦都尽可能自己掌握，除了在一些重点城市打造自营店，美邦还投资建设了物流中心和休闲产业设计村。为了把所有外部资源联动成一个协作的整体，公司还投入大量资金、资源，在整个供应链中引入信息化管理手段，譬如为加盟的渠道终端安装了连锁信息系统，为代工厂引入了ERP管理系统等等。
“什么是竞争力？一张订单处理周期从10天降到2分钟，这就是竞争力。”周成建对通过信息系统进行的虚拟经营信心十足，“未来特许体系的竞争，就将是整个供应链的竞争。”
美邦是利用信息化工具实现着由不同企业资源构成的供应链的竞争力，雅戈尔则凭借资金实力向上下游渗透，构建完整的内部供应链。2002年雅戈尔兴建了纺织城，进入面料、辅料等上游产业；2005年又在新疆喀什成立棉纺织有限公司，开始触及棉花生产等产业链的最前端。到目前为止，雅戈尔已经打造了一条隶属自己的从棉花生产到产品销售的完整供应链。
要打造强势品牌，必须设立很多严格的产品标准，而供应链就是实现标准的有力保证。譬如，要保证产品从原材料到终端所有过程的品质，就必须做到能控制供应链中的所有环节。雅戈尔之所以能成为服装行业利润最高的企业，也得益于这个供应链中每个环节的成本能得到有效控制。
升级渠道商
2008年3月，在北京举行的“第六届中国百货业与服饰业高层对话会”上，比蓝国际品牌行销顾问机构创始人、中国时尚产业研究经济专家李凯洛指出，中国服装行业应该借鉴其他行业的销售模式实现产业升级和创新，“要学会嫁接资源，形成新的品牌主张，形成新型的商业形态”。在李凯洛看来，作为连锁便利店，屈臣氏做到廉价不掉价，就是创新性资源整合的结果。在屈臣氏店里，有其他品牌的东西，也有自己品牌高品质较高价格的商品。而宜家生活情景式营销和星巴克小资生活的营造，其实是在以一种新的生活主张形成品牌。
这种思想已经在本土服装企业践行，一些企业大做渠道的进一步的目的，就是要升级做渠道商。七匹狼就一直在朝着这个目标努力。
要想成为“终端之王”，光依靠自己打造的自营店显然不够。即使是自营店开得比较多的雅戈尔，也只能把自营店数量定位于总终端数的40%。中国市场太大了，而服装渠道终端又不能像汽车等其他行业终端那样，在一个地区只开三、五家，特别是那些定位于面向大众的服装品牌。因此，要想拥有和控制渠道，还要能够在非自营店中获得话语权。而这就需要有足够强势的品牌。否则，即使是国内那些把信息化管理工具用到很大程度的虚拟企业，也难以杜绝低价销售、卖水货、跨区窜货等渠道混乱现象。但这种现象在国际大牌服装的渠道中却几乎没有。
因此，尽管雅戈尔也认为销售渠道与制造分离是一种趋势，但是，在品牌力不足的今天，它们宁愿选择构建内部供应链这种最费力的办法来老老实实地实现品牌能力。事实上，日本四大西服品牌，八木、青山、治山和湖中，也都是在品牌力足够强大后才开始由制造向流通逐渐升级的。杉杉的郑永刚在其特许渠道中引入20多个国外品牌，在一定程度上，就是想借助这些品牌之势获得对渠道的话语权。同样，七匹狼把POLO引入自己的终端里销售，也能起到类似的作用。
在七匹狼的生活馆中，除了出现POLO外，据称还将引入阿玛尼等其他国际知名男装品牌，这些品牌不仅能增强七匹狼的渠道话语权，还能提升它们的品牌档次，因为“它们与国际品牌同台销售”。这也被认为是在仿效屈臣氏的模式。
杉杉、七匹狼的做法，实际上就是一种对资源的嫁接，这也正是李凯洛一直强调的思路。
