爱华网系列专题：中小企业如何过冬
专访国务院发展研究中心原副主任陈清泰 严峻的经济形势对中国企业既充满挑战，也充满机遇。此时此刻，企业以怎样的理念、怎样的精神状态，做出怎样的决策和行动，将决定企业未来的命运。 企业以“冬眠”的姿态“挺”过去或从战术角度去“应对”，都过于消极。 积极的对策是，要以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。 面对全球金融危机引发的严峻经济形势，有的企业紧锣密鼓地准备“过冬”，有的企业茫然不知所措，有的企业资金链断裂，在生死线上挣扎；有的企业对形势判断有误，“抄底”不成酿成巨大损失…… 那么，企业应该如何正确判断形势，选择怎样的策略摆脱困境？ 12月2日上午，记者独家采访了在长沙出席2008中国信息化推进大会的国务院发展研究中心原副主任陈清泰研究员。 以“冬眠”的心态挺过去或从战术角度去简单应对，都过于消极 记者：您如何看待当前的全球性金融危机和经济衰退？ 陈清泰：从深层次看，全球性金融危机和经济衰退，是经济结构失衡和各种深层矛盾的总爆发。经过这场全球经济动荡，市场结构、竞争结构都会发生较大变化，各个企业的市场地位也会重新“洗牌”。这里面充满挑战和机遇。 几乎全世界的观察家都认为中国是战胜这场金融危机的一支中坚力量。这样的判断是有根据的，因为中国在这场金融危机中站在一个有利的地位。凭中国巨大的内在需求、凭中国金融系统较好的经营状况、凭近两万亿美元的外汇储备、凭连年20％以上速度递增的财政能力，以及中国政府对宏观经济的调控能力，我们完全有可能把眼前的危机转化为机遇。 在这种形势下，对政府来说，就是抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。 记者：那么企业应该做什么？ 陈清泰：老子有句话：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏。”市场红火时，企业充满机遇；经济回落时同样存在机会。企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在都可以看到、想到、也可以做到。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上，提供了难得的机会。 对策之一： 重新审视经营战略，找出比较优势 记者：对于企业来说，应对金融危机要首先从哪里着手？ 陈清泰：一些企业把产品销路不畅、效益下跌等都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，这将犯历史性错误。面对经济回落的严峻形势，企业家必须能从短期的问题发现深层次矛盾。经济不景气，犹如“水落石出”，市场检验了每个企业的竞争力。因此，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。 企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力，即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓、创新是竞争力的灵魂、合理的财务结构是竞争力的保障。 具体说来，应从以下方面考虑―― 公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？ 产品结构和技术方向是否妥当？在生产的众多产品中哪些是能赚钱的，哪些是不赚钱的？要不要调整？ 市场结构是否合适？是兼顾国内市场与国外市场，还是只有国外市场？在国外市场中是单一市场还是多元市场？市场风险如何评估？ 生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当？ 公司实施多元化发展战略还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩？
再有，就是要重新审视资产负债结构。过度负债，蕴含巨大风险。在这次金融危机面前，那些顿时倒下的庞然大物，大多与失衡的财务结构有关。 对策之二： 构建软硬实力相匹配的企业结构 记者：在金融危机面前，许多人认为“企业的规模越大越抗摔打”，您如何理解？ 陈清泰：“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是不容置疑的，但有一个前提，就是“规模”的结构必须要均衡。 一些企业由于过度扩张，导致资本实力与企业规模失衡，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。 记者：除了重视规模的结构均衡性外，还应注意什么问题？ 陈清泰：与规模同等重要的，是与规模匹配的软实力，要防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业；下一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力上，而是缺乏软实力。 实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，最重要的是包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理能力等在内的软实力。现在，在很多中国企业的生产规模已达到世界级水平，但普遍的问题是软实力跟不上，导致“大而不强”。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。 摆脱困境根本的出路，是要以进取的心态，实现产品或技术上的突破，建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。 1973年发生的世界石油危机，对于能源对外依存度超过97％的日本无疑是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽车为代表的节能产品一举成为世界抢手货，反而成为石油危机的一个赢家。 对策之三： 推进并购重组，提高产业集中度 记者：“多元化”曾经是许多企业的制胜法宝，现在看来需要重新认识。 陈清泰：目前，中国很多产业是重复、分散、落后，呈现出结构性低效率。一些企业主业不突出、辅业占用了大量资源；有些企业大而全、小而全的状况还没有改变；一些企业盲目多元化，背上了包袱。提高产业和企业竞争力，客观上需要经过一轮并购重组过程，淘汰落后、提高产业集中度。 记者：目前应该是提高产业集中度的一个大好时机？ 陈清泰：经济回落，企业各个业务板块的矛盾充分暴露。此时，进行企业资源的有效整合，实施“瘦身战略”，卖掉那些不赚钱、且不具前景的业务板块，把企业资源集中于最有竞争力的业务，不仅是度过困难时期的必要选择，而且是提高竞争力的战略举措。 目前形势下，既为低成本扩张提供了机会，也是收缩战线、优化经营结构的有利时机。通过并购，使有效资源向优势企业集中，一方面有利于做强，另一方面对困难企业的投资者也是减少损失的一种解脱。因为这家企业的辅业可能就是另外企业的主业，通过剥离、收购、重组将充分激发存量资产的活力。 中国已经有了较强的产业基础，如果把度过这次全球金融危机转化为优化资源配置的机会，使制约产业竞争力的某些结构性问题得到解决，那么，中国产业和企业就将成为这次全球经济危机中的一个赢家。 对策之四： 实施技术追赶战略，再造竞争优势 记者：在金融危机的考验中，许多专家指出了技术创新的重要性。 陈清泰：中国很多产业和企业是从劳动密集型加工工业起步的。这种发展模式的门槛比较低，依赖大量的土地、能源、矿产资源，以及大量资本、劳动力投入，可以较快地实现经济增长。这往往是经济起飞阶段必然的选择，但不是中国工业化的目标。随着经济规模扩大，资源的有限性和环境容量的制约越来越严重，低端制造业的不可持续性将越来越明显，企业必须及时转变增长方式。 机会只照顾那些有准备的企业。能从根本上扭转被动局面的关键就是创新：看谁能开发出新技术、新产品、新的商业模式，创造公司新的增长点，再造竞争优势。 全球金融危机的外部压力和基础生产要素价格上升的压力，已经成为“倒逼”中国企业转变发展方式的动力。如果国家趁这次扩大内需的时机，选择若干具有前瞻性、带动能力强的新型产业或条件成熟的高新产业，制定和实施振兴计划；如果企业能选准某些比较成熟、有前景的产品或技术，例如新能源和环保产业等，制定和实施技术追赶战略、加快产业化进程，一旦能有新的突破，就可能带来新的市场亮点，在产业升级和技术追赶上实现一次跨越。同时也会创造出新的市场、新的消费群体，在提高群众生活质量的同时有力拉动内需，形成持久的经济增长。 对策之五： 向“精益管理”要效益 记者：在经营管理方面，国内企业是不是还大有潜力可挖？ 陈清泰：在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距表现为赚钱的“多与少”，但面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。 中国很多企业的优势在于“低成本”。造成低成本主要有两个原因。一是土地、劳动力、能源、矿产资源、汇率等低价低税政策；二是随着企业产能的扩张，已经达到了经济规模。目前，生产要素低价低税的政策正在改变，要素价格上升已是大势所趋；规模扩张的市场条件已经消失。因此，构成企业低成本竞争优势的基本条件已经动摇，企业必须寻求新的竞争优势，而提高经营管理水平就是一个重要途径。 中国企业内部的成本控制、研发能力、质量管理、供应链管理、品牌战略、营销管理、投资管理、人力资源开发等诸多方面与世界先进企业还有很大差距。差距就是潜力。现在强大的市场压力正逼迫企业苦练内功，向“精益管理”要效益。 例如，科学分析表明，现行生产和物流过程大部分是不创造价值的。进行流程再造，精简和去掉那些不创造价值的环节，就会大大提高效率。据测算，中国的物流成本约占GDP的20%，而发达国家只有10%左右。科学地设计生产流程，发展和利用第三方物流，这里蕴含着巨大的成本潜力。
