爱华网安踏VS李宁 有关于生产销售模式的对比,安踏与李宁的最大区别便在于“重”和“轻”。撇开这些因素,回归到最核心的品牌上,两家企业走的都是精耕细作的市场划分模式。 目前,全球综合性运动品牌一直是体育用品的发展趋势,包括耐克、阿迪达斯在内的领导品牌都是综合性品牌。但更细分、更专业的运动品牌也拥有其自身特点,特别是在游泳、羽毛球、自行车等专业运动领域。品牌的多样化是一个发展趋势,但是就目前国内体育用品企业的管理水平和资源操作能力来说,走综合性运动品牌的道路是业绩高速增长的主流方式。安踏现阶段的品牌策略符合这一趋势,而上市一年来良好的业绩也说明了所用策略的正确。李宁则通过多品牌的形式,借助李宁母品牌长期发展打下的基础,各细分品牌在各自的领域中寻求突破口。 A.品牌战略 安踏:品牌多元化,产品专业化 在北京奥运会的推动下,体育活动逐渐普及,大大增加了体育用品专业性和时尚化特点的需求。安踏将以“品牌专业化,业务多元化”的品牌策略,对安踏品牌进行管理和提升。 目前,安踏品牌已经涵盖了上至篮球,下至乒羽、时尚运动、排球、儿童体育等运动系列的“有限多元化”,多元化的特点使得品牌作为综合性运动品牌的形象已经建立。以此同时,安踏通过上述业务强化品牌的“专业运动”特色。 结合安踏垂直产业链,集中精力做好一个品牌的管理,充分发挥企业在制造和渠道端的优势,有效提高赢利能力,07、08财年的业绩充分说明了这一品牌策略的优势。不断加强与中国运动联赛,各大运动协会以及国际知名球星的合作,通过产品参加专业体育赛事来检验产品技术实力,提高品牌的专业性。充分延伸品牌的产品线,在扩大品牌认知的同时,也加强了品牌的“综合性运动品牌”的形象。但目前安踏也面临着业务多元化后可能会导致品牌资源被透支的危险。 李宁:专业化品牌集群模式 李宁集团已经形成以“李宁”母品牌为主题,以红双喜(乒乓球)、Lotto(足球)、SHAQ(高端篮球)、Aigle(户外)、Z-do(低端综训)品牌为辅的品牌矩阵。其特点是充分依托李宁公司没有生产线的“轻资产”特点,完全集中在产品研发和多品牌管理的核心业务上。有效保证每个品牌的专业化形象。减轻“李宁”母品牌因产品线延伸而可能导致的专业性缺失的风险,不同品牌主攻不同的运动项目,专业性大大增强。 但同时也面临诸多挑战,如对品牌管理要求大大增加。对生产、物流、分销的成本控制难以实现,利润容易被摊薄。品牌赢利基本职能靠提升产品单价来实现,将成本风险转嫁给消费者,在激烈的市场竞争中,企业的盈利难度大大增加。对知识产权、人力资源的管理和控制成为保证企业核心竞争力的关键。 B.财务状况 安踏:销售额、毛利率高速增长
2008年上半年,安踏集团营业额达22.05亿元人民币,较去年同期的14.48亿元增长52.30%；股东应占溢利为4.34亿元,同比上升113.65%,每股收益人民币17.44分；公司拟中期派息每股港币10分,总派息金额约为当期净利润的50.4%。 公司实现销售额和毛利率高速增长,鞋类产品出售数量上升46.3%,服装产品出售数量上升37.5%,不但营业额同比增长52.30%达22.05亿元,整体毛利率同比上升5.1%,至38.9%。 李宁:上半年业绩低于市场预期 财务报告显示,2008上半年,李宁有限公司(02331.HK)受惠于奥运年,业绩增长迅速,收入同比上涨60.3%至人民币30.6亿元,净利润3.337亿元,同比上涨68.3%,每股基本盈利为32.24分。 高盛发表的研究报告称,“李宁上半年业绩大致合乎该行预期,但毛利率仅12.8%,却低于市场预测,虽然主业李宁牌产品表现较好,但经营的其他品牌却逊于预期。”
