爱华网初步数据显示，山西内衣市场2008年的销量只有上年的一半。主要原因有二：第一，奥运会召开前后，为了保障北京的蓝天不受污染，很多煤窑被政策性关闭，导致大量矿工停业；第二，经济危机来袭，煤炭价格下跌，又导致很多煤窑减产，矿工依然没有很好的经济来源。在山西矿工是保暖内衣的主要消费群，他们激活了山西往年的二三级保暖内衣市场，而今年他们则捂紧钱包，不太搭理五花八门的促销活动了。 下面就如何提高内衣企业资金周转效率给内衣企业提几点建议，这些建议归纳起来，可以称为“五精”法则。 精确备货 减少库存 对于企业管理来说，库存控制是一个技术活。库存多了，占压资金；库存少了，容易断货。库存控制需要采购、生产和营销三个职能部门的密切配合。库存考核指标是需要三个部门一起扛的，片面地将库存考核指标甩给营销部是不对的。什么时候招商？什么时候发样？什么时候发大货？什么时候促销？营销部门要踩准市场需求的节奏，这些基本节奏如果有延迟或耽搁，就会影响资金回笼，而影响营销节奏的往往是生产部门或采购部门。对于内衣企业来说，减少库存还可以通过减少产品品类来实现。 我不赞成保暖内衣企业不顾自身条件去生产所谓的四季化产品，如果生产体系和产品研发能力跟不上，反而会因此减少利润。就目前保暖内衣市场现状而言，没有一个品牌能够带动四季产品的销售，没有一个厂家产品管理体系能够保障四季产品的生产，没有一个厂家的经销网络能够实现规模化的四季销售。即使像猫人（ｍｉｉｏｗ）和浩沙??ｈｏｓａ 这样的品牌，春夏季仍然是淡季。虽然广东厂家的春夏产品具有优势，但冬天的保暖内衣只是点缀。 精益生产 提高单品附加值 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 提高包装和产品的视觉美感，改进板型和面料舒适度，精选辅料，精工细做，这些是提高产品附加值的产品因素。品牌定位准确，品牌基因良好，品牌传播有效，品牌内涵丰富，这些是提高产品附加值的品牌因素。渠道管理规范，渠道规划合理，促销时注重价值感体现，这些是提高产品附加值的通路因素。 就保暖内衣来说，时尚薄款产品的附加值大于加厚保暖内衣产品的附加值。随着生活品质的提高和生活观念的变化，加厚保暖产品的市场份额将会越来越少。预计十年后，加厚保暖产品就会退出“历史舞台”。
精心评估控制好对经销商的授信额度 前几年，经销商（代理商）被宠坏了，要求厂家价格优惠，铺货销售。其根本原因是因为行业产能过剩和品牌无力。如今则不同，厂家跨了不少，产能减少了不少，代理商再也回不到“天堂”里去了。代理商必须和厂家一起，并肩取暖，熬过“严冬”。 对代理商授信是有前提的。首先要考虑对方的信誉，其次要规定还款期限。信誉评估不要凭感觉，要凭银行信誉调查或以往的信誉记录；授信期限不要超过两个月。两个月不还就意味着资金被挪作他用，或是被代理商第二次授信给第三方。对于信誉好，货品周转时间短的代理商可以给予一定额度的授信支持。对于不符合授信条件的经销商千万不要感情用事。安全的授信额度是总销量的１０％。 切记，危机时代，现金为王。不要让应收账款“吃掉”了企业利润。 精细供应链管理提高资金使用效率 如何判断你的企业是否比以前更为敏捷，最常见的指标是“周转时间”。做个简单的实验，将你最近购买的原材料贴上一个“条形码”，记录它被购买的时间，然后经过所有必需的工序。当它被成功地交换到下游的时候，再次扫描这个“条形码”，然后记录它被销售出去的时间。这二者之间的时间差是多少？一个月？一周？还是几个小时？ 可以提供的参考数据是：某家以香港为基地的成衣公司可以在一周之内在全球范围为所代理的几十个品牌的男士衬衣补上库存；雅芳在中国采用第三方物流保证48小时的“端到端”直达配送，改变了过去自建仓库的做法；宏图三胞给自己定下的规则是7天必须完成一次库存周转，库存如果超过７天，产品立即处理掉。 在这方面，ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ也做得很成功。他们通过减少产品设计－生产－物流－销售周期，增加资金周转率，同时提高产品时尚元素。去看看上海正大广场的ＺＡＲＡ和Ｈ＆Ｍ的价格，一件女式毛衣，他们的卖价大约150元人民币。这样的衣服在国内生产成本大概需要60元，商场扣点或租金30％，也就是45元，再加上税和其他费用，单品的利润确实不高。可见，他们的利润来源是供应链高效管理。 内衣行业产品周转时间怎样呢？半年，一年或一年半。这样长的资金周转时间，这么低的行业毛利，你怎么能渡过三年的“市场冬季”呢？ 精耕市场向渠道创新要利润 现在，该大声地向传统内衣代理模式说不。这种模式从计划经济时代沿袭下来，到了该“革命”的时候了。现在，在大型百货商场里已经找不到内衣销售的大舞台，大卖场虽然能出销量但是账期太长，不利于资金快速周转。怎么办？自建终端或发展加盟商。网络营销和电视直销也是可以尝试的。 在某种程度上讲，省级代理商或区域性代理商是资金快速周转的障碍，也是利润的“抽水机”。在暴利时代或市场粗放经营期，厂家可以借用代理商的资金和物流平台快速占领市场，而代理制的弊端是产品被层层加价，到消费者手上已经没有竞争力了。同时代理制也减缓了资金周转速度，增大了品牌管理难度。据不完全统计，减少渠道层级，增加市场管理人员，可以减少2个月的货品周转时间；精细终端管理，加强导购培训，可以提高60％的销量。 在中国，一个中等省份的市场就相当于欧洲一个大国，两三个省的内衣市场容量就足够超过一亿元，干嘛还在全国“跑马圈地”？
