爱华网周成建身边的人说，美特斯邦威的这位老板脾气越来越好，并且努力保持低调。
他再不仅仅将“疑人要用，用人要疑”这样的观点奉若神明了，而是决心要去修正一些东西。
在国内服装界哀鸿遍野的2008年底，美邦先是出资1.8亿元在江西、辽宁大举圈地，随后又表示将在全国招募5000名新人。周成建在人力资源上的布局，从某种程度上，可能会成为左右其未来成败的关键。
“疑人论”
美邦的知名度一定程度上总是与人员的来来去去联系在一起。
美邦日前宣称2009年预计招募新人5000名，未来五年将为自身及上下游合作伙伴提供10万就业岗位。这样一条消息，在令人振奋的同时，也难免使人联想，美邦是不是在2008年又流失了大量的员工？
此前，这家公司经历过六次大规模的人事震荡。其中包括1997年5位管理层的同时“叛离”，2002年19位经理人的相继离开，以及2004年2位副总裁的离职。
这些大规模的人事震荡，吸引了人们的注意，当然，也引发了人们的思考，这家公司的用人系统究竟是怎样的，为什么在同样一件事情上，屡屡成为公众关注的焦点？而这件事情本身，并非是与公司主营业务直接相关的市场、销售事件。
说起这些人事动荡，周成建坦言，在过去的13年，美邦在人力资源方面做得不够，主要原因就是缺乏人才引进、培养和评估的机制，以及机制建立之后的执行。
周成建说：“每个人都有自己的价值观，过去的美邦无法正确客观地用自己的价值观去评价其他人的工作。管理层的离任，并不是他们工作不努力，或者专业没做好，而是因为缺乏行之有效的评估系统。”周成建表示他跳跃性的思维造成了频繁的变化，正是这些频繁的变化，造成了周围人员的不认可，最终导致离开。
周成建在坦承自己责任的同时，也为自己“疑人要用，用人要疑”的观点进行了辩解，他说：“我从不认为一家缺乏人才，或者说留不住人才的服装企业，能够用十几年的时间，发展到零售额突破45亿元。”
事实上，精英骨干离职固然吸引眼球，而这些离职的精英在新的“地盘”上生龙活虎，以至于国内众多服装企业都活跃着从美邦人才生产线上走出来的成品人才。更令业内瞩目的是，美邦因此也获得了“中国服装界黄埔军校”的名头。
新“用人观”
对于这样一个含意深远的称号，周成建说，他已经不记得自己是什么时候第一次听到“中国服装界黄埔军校”这一名头，但这样的称呼对他而言，绝不是一种打击，而更像是一种内涵复杂的表扬。
然而周成建还是开始不断修正自己的用人观，从单一的“疑人论”，到大幅挂在他办公室的“用人之长，容人之短”的条幅，到“企业无法提供终身就业的岗位，但会尽力提供终身就业的能力”的标语，都显示了他正在谋求改变。
周成建的部下说，这几年企业的规模大了，老板的脾气却变好了，这确实很不容易。
周成建自己则解释：“‘疑人论’讲的是公司不贻误或浪费人才，同时也有规范的约束和监督机制；‘长短论’讲的是公司让每个人找到施展才华的舞台，也具备包容成员不足的度量和胸襟，更重要的是通过持续的修正和成长手段来改善缺点与不足；而终身就业的能力，则是企业的社会属性决定的，是企业应该承担的社会责任。”
自造“成品型”人才
新招募5000人，并不是美邦发生了历史上第七次人事震荡。美邦方面解释，一方面，所有零售行业都面临终端人员流动性大的现实（一般零售行业店铺人员的月平均流动率在9%左右），不断需要新鲜血液的补充；另外一方面，根据Meters/bonwe和ME&CITY两个品牌2009年的市场推广计划，全国范围内将有20~50个大型市场开设直营旗舰店，必须招募大量新人。
在招募新手还是老手的问题上，美邦也有着自己的一套经验。周成建说，美邦需要的人才，绝不是直接“拿来”的成品、精品人才，而更倾向于有发展潜力和培养前途的“可塑性”人才，其中的关键就在于人才本身是否具备开放的心态，以及和企业共同成长的学习热情。
一方面，直接购买成品、精品的人才，这些人才是否能在公司生存，是否能成长为公司想要的人才，存在一定风险；另一方面，无论是否已经成为成品人才，任何美邦的员工，都必须始终有学习和成长的热情。周成建认为，企业在发展的过程中，时时刻刻都会对企业中的每个人提出新的要求，必须不断学习、提高自己，用新的标准去要求自己，才能适应企业的发展，也就是他一再强调的，要努力成为“明天的我们”。
美邦还希望在2009年通过引入“外脑”来培养和留住自己需要的人才。周成建希望解决自己一直以来的心病，用科学的方法来培养和评估人才。比如寻求与外部专业人力资源咨询团队建立更多合作，并逐步引入更为科学成熟的工具机制，包括新人招募如何在尽可能短的时间内测算出人才与企业的匹配度，实施更为完善的人才培养晋级计划，也包括用更为科学、更为可执行的评估机制，对人才进行评估考核。
