爱华网随着MNG、ZARA、H&M、C&A等一批打着“快时尚”招牌的品牌陆续到来，中国服装原有的销售链条正在被打破。在这些外来品牌中，日本品牌UNIQLO也“二进宫”，恰到好处地宣展了自己的野心。
到来，既是选择，也是迎合。
并不顺利的入侵者
2001年，UNIQLO正式登陆中国。
这一幕如今回想，并不顺心。从2001年开始，迅销公司在日本国内的市场份额日渐饱和。据说，当年该公司销售的双面绒服装已达到3650万件，换句话说，当时平均每3个日本人当中就有1人穿着该服装。
高度的市场饱和使得公司销售放缓。于是，UNIQLO希望能够尽快拓展亚洲其他市场，尤其是中国市场。
UNIQLO中国区总裁潘宁在接受记者采访时回忆了当时的情形：“当时，中国对服装零售业还没有完全开放。我们找到自己的贸易合作伙伴，即中国晨风集团，采取中日合资的形式，建立了迅销（江苏）服饰有限公司。一直到2004年12月，中国政府对零售业全面开放后，才以独资经营的形式，正式成立了迅销（中国）商贸有限公司。”
如今，迅销（中国）商贸有限公司（以下简称“迅销商贸”）的办公地点设置在上海，这是一个快时尚品牌格外钟爱的城市，而迅销商贸就是UNIQLO品牌在中国的持有者。
中国传媒大学商务品牌战略研究所所长助理孔清溪在接受《中国经营报》记者采访时表示，UNIQLO两次进入中国在策略上的差异主要在于定位的不同。
UNIQLO第一次进入中国市场时，对中国市场的把握并不准确，导致其定位于“大众化”的休闲服饰，结果陷入与班尼路、佐丹奴的价格战之中，最终不得不被迫撤出。
“而当UNIQLO再次进军中国市场时，基于对中国市场的重新认知，将目标消费者瞄准为中国的‘中产阶层’，避开和中国本土休闲服饰的价格战，重点宣传产品的品质和品位，并搭乘ZARA、H&M、C&A等‘快时尚’品牌的顺风车，将店址选在时尚街区，向消费者传递‘简约、平价、时尚’的品牌形象。”孔清溪说。
在专卖店不到100元人民币的T-SHIRT，有300种可供选择的花色和尺码，还涵盖了现代艺术大师Keith Haring合作的系列和上世纪80年代美国流行艺术界的代表之一Jean-Michel Basquiat合作的系列，甚至还有著名漫画柯南的系列。此时进入中国的UNIQLO，增补了消费升级之下人群的需求。
但孔清溪认为，虽说第二次进入中国，UNIQLO在定位上取得了良好的开端，但是同时也面临着强大的竞争对手，如ZARA、H&M等。无论如何，UNIQLO的服饰的确在对时尚和流行的反应速度方面，难以与ZARA、H&M等纯粹的“快时尚”品牌相提并论，“这也是UNIQLO将来在中国市场面临的难题之一”。
平价的量变
价格在眼下这个时期变得格外敏感，尽管一直以来，中国消费者在全球多以价格敏感著称。
在时尚杂志上，你会看到时装编辑把H&M与其他大牌搅合在一起，而在专卖店，他又摆出标价仅为几百元人民币、“老佛爷”卡尔?拉格菲尔德为其设计的裙子。
“平价才能让消费者负担得起每一年、甚至每一季都去店中购买新推出的产品。”H&M公司的负责人这样认为。因此，平价是他们一贯选择的路。H&M店中的产品多元，提供男女消费者以及儿童流行的基本服饰，店中服饰的平均售价只有18美元。这种策略最能吸引15岁~30岁讲求曾经拥有而不是天长地久、希望随时都能追上流行的女性消费者。
为了降低成本，以维持平价策略，H&M没有自己的成衣厂，制造完全外包，外包工厂甚至多至900家。为了拿到最低的价格，这些工厂分散于全球21个工资最低的国家中。由于成本控制得当，使得H&M的毛利能够维持在53％左右。
2008年4月，当H&M专卖店在上海淮海路开业时，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元。这是个足以令同行艳羡的数字。
而潘宁则表示，UNIQLO会在北京持续开店，计划2009年在京的专卖店达到10家，进而以北京为中心，打开华北地区市场，包括东北三省、山东、河北以及天津，紧接着在西南和华南地区开设店面，为将来全国开店做布局。
但在“快时尚”如此风靡的现阶段，UNIQLO对流行和品牌的诠释是否能够得到大多数消费者的认可，还有待于其与消费者的进一步磨合和对市场的进一步培育。
与UNIQLO相比，瑞典人显然精明了许多。H&M把“流行”视为容易腐坏的食品，必须时时保持它的新鲜。“新点子必须迅速被转化为服饰，让消费者能够快速买下上架的衣服，上街展示还属新鲜的时髦服饰。”上述H&M公司的负责人表示。
以至于连美国《商业周刊》都认为，H&M“重新定义了平价流行”，印证了价格、流行、品质能够同时兼顾的可能性。
