爱华网[B]M型社会“蓝海”：时装界的宜家[/B]
2008年4月12日，这一日的清晨来得不同寻常，上海淮海中路上很早便排起了数十米的长龙，无论男女老幼，都兴奋难耐的涌动其中等待着进店抢购……，是什么让人们如此疯狂？毫无疑问，这就是世界廉价时尚王牌H&M在中国内地声势浩大的登场，那些激动的神情无一不在告诉你：它不只是一家便宜的时装店，更是平民时尚的神话！它不仅预示着低价流行的组合将引发的新一轮的购物狂潮，更表明H&M正式进军中国市场的决心和策略，他们期待在不久的将来，一如秉承他们瑞典同乡宜家的经营理念，要像在中国普及了北欧家具一样，通过“多款、平价、少量”的产品法则迅速地占领中国年轻人的衣橱。
日本的战略管理大师大钱研一认为社会开始向M型社会转型。所谓的M型社会是指在全球化的趋势下富者在数字世界中大赚全世界的钱，财富快速攀升；另一方面，随着资源的重新分配中产阶级因失去竞争力，而沦落到中下阶层。整个社会的财富分配，在中间这块忽然有了很大的缺口。跟的字型一样，整个世界分成了三块，左边的穷人变多，右边的妇人也变多。中间的部分出现“塌陷”。M型社会消费者开始走向两个方向。而随之消费者市场也同样向奢华和省钱两个方向挪移。在奢华模式中，消费者不惜高价购买高级品质和满足情感需求的产品和服务。中国这几年奢侈品消费额的增加正是凸现了作为这类消费者的市场需求；二在省钱模式中，消费者尽可能的寻找低价的商品。因为对处于M型社会中的另一个阶层，有来自经济压力而使得他们更喜欢低价的产品，但同时他们又对高品质商品具有强烈的购买欲。
在M型社会下消费者特征已经发生了显著变化，穷者越穷与富者越富在M型社会已经成为了不争的事实。两头的消费者均有不同的消费特征：
1、 富者群体通过一些奢侈品来展现自己的地位、财富，他们属于社会的少数派也成为了众多商家必争的人群。沃顿商学院的《金子塔下的财富》的研究也说明，企业也能从社会的大多数中获取更多的财富。
2、 塌陷的中产阶级的情感需求。面对社会日益激烈的竞争，中产阶级面对房贷、教育、医疗等众多的社会压力，在缺乏社会资源支持的情况下，开始像社会的最底层下滑。他们教育程度高，对高品质生活的追求，但是随着收入的下滑，奢侈品对他们已经可望不可及，因此转而追求低价高质的产品。
3、 金子塔底下蕴含巨大的财富。在M型社会的另一端，也就是大多数人层中，包含了未来企业的巨大的财富。如今世界号称金砖四国的中国、巴西、俄罗斯和印度，已经成为了世界企业新增长的增长点。这些国家不是处于经济高速发展，就是处于经济重振的时期。这些国家大部分人群处于M型社会的另一端，但是由于数量居多，因此具备很强的消费潜力，这就成了M型社会的显著特征之一。
H&M时尚集团正是看到了M型社会的社会结构和消费者变化，寻求找到了这样的平衡点，开创了“廉价时尚”的服装品牌定位。其利用奢华多变的时尚和品质与大众平价结合在一起，实现了像麦当劳卖汉堡一样贩卖“时装”；其通过设计师加盟、名模代言、限量版等方式增强了其高端品牌形象，开创了服装界的新竞争蓝海。其通过OEM、集中物流、缩短周期等快速营销手段实现了销售的平价。
H&M的历史可以追溯到1947年，那时，在北欧瑞典，曾是中世纪文化、贸易中心宝地的韦斯特罗斯市开了一家名为“Hennes”的服装店，凭借合理的价格与时尚和优质的服装，让顾客趋之若骛；1968年，Hennes并购“Mauritz Widforss”商店，店名改为Hennes & Mquritz（H&M），从此沿用至今。1974年，家族第三代史蒂芬?皮尔森“掌门”后，H&M开始极力扩张，新增产品线，化妆品、青少年装、婴儿装的推出不断丰富了货架，而专卖店也跨出了北欧，进军英国、德国等欧洲大陆国家，数量稳步提升。2000年，H&M已经发展成为欧洲最大的服装零售商，在14个国家拥有840多家商店，并在纽约开了首家旗舰店。2006年，H&M专卖店增长到1345家，分布欧美亚14个国家，销售总额增长到800亿美元，净资产收益率高达40.2％。在世界全球化的环境里，H&M是如何保持和增强竞争力，令企业高速增长？
顾客价值创新：跳出盒子的思考
顾客，这无疑是整个企业的中心，美国营销大师菲利普?科特勒认为在竞争激烈的市场上依逻辑解决问题的常规创新已经不再适用，而基于顾客的创造性思考却呈现出越来越大的魅力，它通过原创性的另类理念和产品开发可以激发出新的市场和利润增长点。显然，H&M正是“创造性思考”的极大赢者。
“以最好的价格提供流行与品质”，这是史蒂芬?皮尔森加入公司后确定的品牌特色。这一定位表明H&M在标榜固有的低价位之外，应该加入时尚的元素与精良的品质。这在许多人看来是无法理解的，如何将大众平价与奢华多变的时尚结合起来，这是否意味着“高贵的堕落”？而H&M注意到，事实上，没有一个购物者不喜欢设计入时、形象奢华的名牌服饰，但绝大多数人要等到清仓特卖时才“及时出手”，为什么不能同时满足顾客对名品时尚设计和便宜平价的需求呢？根据专业机构Verdict Research调查指出，1995年以来服饰平均价格下跌了34％，但同期女性购买衣服件数却增加了一倍。这表明，消费者更加关注时尚的款式，购买的衣服更多，但穿着的次数却越来越少。同时，目前的消费者市场正呈现出向“奢华”与“省钱”两个极端挪移的状态，在“奢华”模式中，消费者不惜高价购买高品质和体现个性特征、满足情感需求的产品和服务；而在“省钱”模式中，消费者则尽可能的寻找低价高品质的商品。这种“矛盾”的需求正暗示了消费者对于“平价时尚”的渴望。而H&M的品牌特色恰好平衡了消费者的“矛盾”需求，在香港首间H&M亚洲旗舰店中，人民币一二十元的时尚耳环手镯小饰品，七八十块的各式另类T恤，一二百元的精致连衣裙、小外套，这些买起来实在无需手软，而且，“混搭才是关键”的流行文化已经让越来越多的人意识到将H&M与奢侈品牌的mix and match（组合搭配）是个绝顶聪明的主意！除了重视价格及时尚外，H&M对产品质量的要求很高，产品要有全面检测及常规质量控制，包括：拉链、可燃性、化学品、钮扣、尺寸等等，同时，还要求服装的生产过程中不添加有害物质及危害环境的化学物。
就某种程度上来说，H&M与宜家的经营理念极其一致，那就是用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化，像麦当劳一样贩卖“时尚”。正是这一信条，为公司的成功达下了一剂强心针，确保公司在行业不景气的2003年仍然创造了50％的净利润，而这一年也让公司的扩张率达到75％的历史最高点，此后H&M始终保持每年增加10％-15％家分店的扩张速度。
获取“快销”优势：快速响应的市场创新
“时间就是金钱，时间就是速度”，对于服装业来讲，这句话尤其重要。据经济学家分析，一款计算机产品平均每天贬值0.1％，而一款服装平均每天贬值0.7％，如果能提前10天卖出去，就会少贬值7％，毛利率也会随之增加13％。因此，一旦服装企业掌握了效率，就能把握市场的先机，捕捉稍纵即逝的赢利机会。这一点正是H&M坚持的目标。
创造潮流 VS 模仿潮流
“做时尚的跟随者，而不是创造者”，H&M如是说。随着消费者的口味变化越来越快，H&M找准的正是不停的调配以适应顾客的需求，因此，他们采取的策略并不是创造潮流，而是在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，达到把最好的创意最快的收为己用。H&M通常在一年前已经由设计部及采购部开始规划潮流趋势和时尚产品，每年春夏全球各大时尚都市举行的时装周都会派专人参加，这样，只需三周，当时尚大牌的拥趸们还在为买一件小礼服而绞尽脑汁时，普罗大众却能够在H&M的专卖店里，用便宜的价格买到与香奈儿当季风格明显相似的衣服。除了时装周，各地街头文化、电影媒体。各类贸易节及潮流历史，也是H&M灵感的源泉，搜集到的潮流信息由总部超过100名设计师做出分析，并以此为蓝本进行他们的设计程序。此外，高效能信息系统的辅助也是H&M得力的工具，流行信息一旦获得，可以以最快的速度通过该系统传至H&M总部，使设计部门在第一时间掌握受顾客欢迎的款式，在最短时间内将前沿的流行趋势带到世界各地的平价民众消费者当中，当然，对于企业自身来说，这还可以极大的减少生产出不受顾客欢迎服装的风险和折扣促销导致的损失。
玩转“OEM”
对于服装行业来说，“新品抢占市场”是一个不二法宝，因此，为了更好的提升新品介入市场的速度，减少资金占用，降低扩张市场的风险，OEM不失为一个极好的选择。对出于对效率和成本的考虑，H&M很早便放弃了自己生产的经营模式，把整个生产程序外包给了全球大约700家服装生产商。这700家生产商中有60％位于亚洲，接近40％位于欧洲，余下的分布在世界其他国家。事实上，这样的安排是有“目的”的，一般来说服饰潮流可以分三个层次，最底层是顾客需求量最大的商品，中层代表着当季正在流行的服装，而位于上层的商品则会反映最新的流行时尚趋势。这样，H&M可以分头出力，量小且流行性强的服装主要由欧洲生产商生产，这样就可以让潮流款式快速抵达主要市场欧洲；而常规款式的时装和童装主要在亚洲生产，这些服装流行性不强，经水路运送可以降低成本。
为了更好的管理，H&M生产部的分布与生产商的分布是成正比的，在22个生产部中，10个在亚洲，10个在欧洲，其余2个在非洲和美洲中部，这样它们可以方便的协调不同地区的生产商。此外，从2002－2004的数据显示，2002年，与H&M有合约的生产商900家，生产部21家，而在2003年合约生产商数已经锐减到750家左右，而生产部数目维持在21家，到2004年，合约生产商进一步减至700家左右，而生产部数目提高到22家。显然，H&M在有意减少生产商数目，却在增加生产部的数目。可见，H&M的目的是生产商贵精不贵多，增设生产部可以更有效的与之沟通协商，减少生产工序的时间，保证产品质量的把控和快速的出货能力。正如CEO埃里克森所说：“我们在欧洲有许多供应商，它们的成本有点高，但交货时间短，这样衣服才不容易打折。”
整合与优化供应链，寻求战略支点
有人说，21世纪企业的竞争已经从产品搏杀转向了供应链间的比拼，一个成功的企业一定在各环节各节点的交互式协调运作上更加优异。这一点，H&M表现得十分出色。H&M把注意力主要放在信息系统的整合上，无论在各程序本身或各程序之间的连接，H&M都十分倚重所建立的信息沟通技术系统（简称ICTs）。什么是ICTs？它是指应用各种通讯软件和装备来提供各类应用及服务，比如远程学习、远程作业、视像会议、管理信息系统及存货控制等。它能贯连整个供应链，以达到压缩各个程序所需要的时间，令程序间的衔接更为顺畅。
H&M凭借ICTs可以带来两点优势。首先是信息方面，借助ICTs，H&M部门之间可以分享各店每款衣服的销售记录，设计部可以据此获悉顾客的喜好；物流部可以根据存货信息及时补充热卖产品；采购部可以根据销售记录及早计划增产受顾客欢迎的服装款式。这些优势可以使决策做得更快更准确，特别是对于服装款式的增产来说，如果不能及时获得信息做出增产决定，就很可能延误其他环节的流程，即使增产完成该款式也可能变成明日黄花了。
第二个优势是沟通，供应链的每一环都是紧紧相扣的，ICTs贯连着各个部门的信息沟通，令沟通更加顺畅。H&M的供应链是一条龙式的设计，各个环节包括了设计部、采购部、生产部、生产商、中央货仓、地方分流中心及分店，其中涉及的程序包括设计、下订单、运送、地区分流、品质抽查、货物分流等。信息传送先由各分店开始，分店的销售点情报系统会把收集到的销售记录经ICTs终端机实时传回总部的ICTs平台供各部门分享。设计通过顾客喜好信息进行产品开发，新研发的时装设计会传至采购部，采购部将这些设计和要生产的数量交给生产部，并根据各分店的销售记录下达其他增产订单。由于生产部及生产商分属在不同地区，各地区的生产部可以借助ICTs来进行沟通，同时，生产部要将相关信息通过ICTs快速传给生产商，这样生产商可以很快得知生产的服装款式，可预先准备及购买有关布料。生产商的完成品会通过物流中心进行分类，对于物流中心来说，ICTs的辅助使之更加有效率，据统计，2004年，平均每天处理的货物件数达到164万件，即使每天以运作24小时计算，平均每小时也要处理将近7万件货物的分类和运送。此外，由于全部分店都是自营的关系，店与店、店与总部及各部门的资料分享更加有效快速，这进一步提升了ICTs的功用，令H&M的供应链系统得到充分的整合与优化。
构建全球“快销”经营模式：多元化的企业主张
企业多元化战略是由著名的“产品－市场”战略大师安索夫于上世纪50年代提出的，是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为，而这正是H&M多年来坚守的经营模式。
“多款、少量”的产品多元化策略
要保证低库存率、高淘汰率和快速时尚力，就必须遵循“多款、少量”的产品策略。H&M要吸引顾客的眼球，保持顾客的注意力，就要紧紧抓住跟随时尚趋势、频繁的更新和更多的选择。从心理学来讲，“多款、少量”的策略会给消费者造成心里上的“胁迫”，因为这种方式可以创造一种稀缺，从而诱发对顾客的无形购买的吸引力，越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的机会，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光顾时果断的购买速度，反而培养了一大批忠实的追随者和偏好者。而且，H&M丰富的产品线，从基本服装到经典款式，再到时尚前沿，从年轻人到少年，再到儿童和孕妇，涵盖领域很宽，颜色也非常的齐全，所有的款型都有不同的颜色可做挑选，这使他们的消费群体变得更加庞大。
稳健的全球扩张
为了实现经济规模，H&M一直朝着国际化的方向前进。资料显示，多年来，H&M一直保持平均每年10％－15％的销售增长率，分店数目的增长率也基本相同。H&M坚持采取保守而稳定的扩充速度。它坚守原则，全权拥有所有分店，而且不依靠借贷或发新股来融资，只靠内部资金融资，因此，借贷水平一直保持极低的水平，2004年以来更几乎降至零借贷，大大减少了H&M的利息支出。稳定的扩张使业务根基可以稳固，近年来，H&M总资产加大的同时资产回报率不跌反升，成功的获得了规模经济的好处。我们注意到，H&M销售额与货物成本的差距正在逐步扩大，2000－2004年间，销售额与货物成本的差距所占销售额的百分比从50.6％增至57.2％，这说明销售额的增长比货物成本增长更快，货物平均成本因销售规模的增大而减少。
市场多元化的销售策略
在全球化的背景下，H&M通过市场多元化可以使不同地区的业务趋于平衡以至有效的互补，以求分散经营风险的同时，也可以从新兴市场中获得市场份额。由H&M近年的扩张方向来看，它是蓄意向这一方向进发的。H&M维持平均每年进入一个新市场，从而分散地区业务。H&M最大的单一市场德国和发源地瑞典的营业额占总营业额的比重正在稳定下降，数据显示，德国的销售比重从2001年的将近40％下降到2004年的不到30％，而瑞典的销售比重从1996年的25％下降到2004年的不到10％，这些并不是说明它们的业务正在走下坡路，而是其他地区的业务增长及新市场开发令其营业额的比重下降。与此对比，我们看到那些发展较慢但潜力巨大的地方，比如美国和法国的业务比重在日渐提高，法国的销售比重从1998年的不到1％上升到2004年的将近7％，而美国的销售比重从2000年的2％提高到2004年的6％，这些良好的势头使地区业务互补优势日趋明显，H&M通过稳健的国际扩张，再配合市场多元化策略，可以使销售额的增长更加稳定，从而提升整体的利润水平。
打造时尚品牌形象：明星营销的魅力
根据法兰克福学派的观点，明星是大工业化时代的产物，从其一诞生就贴着商品的标签，因此这个源自远古图腾崇拜的现代镜像从来就不乏商业的土壤。然而到了今天，明星营销的玩法已经日新月异。在H&M看来，外人眼里“低廉”与“高贵”的毫不沾边正是他们用来傲视全球市场的筹码。明星营销让这一组合成为绝妙的孪生兄妹，足足可以让全世界没钱却有品的时装发烧友们疯狂。
2004年，H&M的男主角顶级设计师Karl Lagerfeld隆重登场，作为时尚界的教父级人物，他与H&M的联袂合作引起了圈内的轩然大波，面对人们痛心疾首的批判，Karl Lagerfeld表示：“在时尚界，嘲笑大众是非常致命的。如今的时代，廉价并不意味着质量不高，更不代表品位低下。”此言一出，似乎预示着混搭时代的到来，奢侈品牌与H&M的平价时尚进一步融合将是人们意识上的一种翻新。对于H&M来说，与明星设计师的合作，能加强其在行业内保持时尚和品质领先的地位，吸引更多的眼球。我们可以发现，精明的H&M，只要衣服扣子的质地允许，几乎都会秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字样。这仅仅为时一周的合作当月即为H&M销售额飙升了24个百分点。
首战告捷后，2005年，H&M请出了同样大名鼎鼎的Stella McCartney。名门之后的McCartney出道之路几乎顺畅无阻，尽管设计系列销售一般，但其女性化又不失女孩味的风格还是青春富家女的心头所好。与Stella McCartney合作之后，H&M专门请来意大利名模Mariacarla Boscon为Stella McCartney系列代言，当月销售额就增长了11％。
经过前两次的运作，对于第三次的合作，H&M更加大胆成熟。2006年，丹麦设计师排挡Victor&Rolf隆重登场，这对组合虽然没有传奇世家的尊贵出身，其才华却已足够引人注目。成品一经进入市场，顾客遂即蜂拥而至，货架一抢而光。 2007年，正在众人翘首企盼之时，H&M的明星策略稍稍改变，它相继邀请国际流行乐坛大姐大麦当娜和天后凯莉?米洛格分别设计代言淑女装和沙滩装，这一改变更是把全世界H&M购物迷的热情闪动至高潮，麦当娜主导的限量系列“M by Madonna”一经推出，又让H&M3月份的销售额激增17％。
宣传上的高调路线让H&M的品牌价值不断颠升，正如CEO埃里克森所说，“我们是这个行业的全球大玩家，与具有世界知名度的超级明星合作是一项多赢策略，能让我们在全球各大市场上引起关注”。据悉，H&M在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉?米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。据悉，在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉?米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。
H&M中国攻略：人气打响第一炮
H&M进入中国开辟的第一批战场是上海和香港，一如它的一贯作风，这次的进入形式依然是高调亮相，吸引无数眼球。据H&M宣称，上海开店首日其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。如此佳绩进一步验证了人气的威力。
选址抓住“含金量”
“地理位置越优越，商家的投资收益越高”，这是众人皆知的道理。H&M在店铺选址上，尤为注重选择人流密集、商业活动频繁的商圈，无论是香港的皇后中路，还是上海的淮海中路，同样是黄金地段，同样是知名品牌云集，这为H&M赚足人气加了不少砝码。尽管坐落在高档商业区和繁华的交通枢纽要付出高额的成本费用，但是H&M深谙“成行成市”的益处。首先，知名商圈往往有众多知名品牌，这些品牌都具有良好的口碑，可以迅速提高H&M的品牌形象；第二，相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注，在短期内提升H&M的知名度。据悉，H&M下一步的开店地址选的是正大广场，位于浦东陆家嘴金融贸易的核心区，与金茂大厦、东方明珠塔、外滩相邻，更是黄金地段中的黄金。
造势开拓市场
尽管H&M在内部成本控制上非常严格，但却舍得花钱用来造势，在进军中国市场的道路上，“广告”和“明星”成为H&M的左右护法。在广告造势上，H&M采取多元化的策略，淮海路嘉丽都商厦的外墙上的巨幅海报，申城各大公车亭和外墙面的广告标语，关于H&M的历史及与ZARA品牌竞争故事的软性文章，甚至小到顾客的购物袋都不肯放过。攻势之猛让人无可阻挡。此外，在广告内容上，H&M极力突出低价策略，几十元的T恤、一百元左右的上衣……，这些显眼的标语吊足了消费者的胃口。在明星造势上，香港店的开业不仅找来了国际巨星麦当娜创作M by Madonna系列，在中国内陆的第一站，淮海路营业店开张当天，凯莉?米洛格为其代言品牌“献声”，并进行为期5天的品牌推广，此外，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。这一举动不仅引起了消费者的关注，同时，引起了新闻媒体的追捧，使H&M快速成名。
排队提升口碑效应
有人说“上海排队买东西的地方有两个：一个是在银行排队买基金，一个是在H&M店门口排队等进店。”词话不假，上海淮海路店从开业到开业后，H&M都坚持排队进店，侧大门放人进去，另一侧出人，放人的一侧有三个保安把门，店门前筑起了长长的人流。任何一个消费者进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。从营销的角度看，这的确是提升口碑、聚敛人气的好办法。在这个信息爆炸的社会，从消费者心理来看，广告的宣传和品牌的承诺已经远远不及朋友、同事的评价值得信赖，更别说比亲眼所见来得惊心动魄、热血沸腾。排队进店引起的口碑营销可以形成正反馈循环和雪球效应，正反馈效应可以促进消费者知晓、理解、信服、欲望、甚至购买，而雪球效应可以制造出用户群体中的热点，构成环境威力，引爆时尚流行。
2007年，正是H&M成立的60周年，和故乡同伴宜家一样，H&M决定将其“平价时尚模式”搬到中国，也许这将是一个漫长的征程，无论是鲜花铺地还是荆棘丛生，我们祝福它越走越远。
