爱华网实际上中国最有实力的服装企业都是单品类起家的，羽绒服起家的波司登、牛仔服起家的威鹏、衬衫起家的雅戈尔、袜子起家的浪莎，直到VANCEL等等，只是到今天，把文化、流行作的更加充实，风格、系列作的更精准，需要从观念、管理、操作上有更强有力和无缝对接的控制体系。――杜夏
设计师专业出身的杜夏，在十年间，从深圳到广州开办设计公司和设计咨询公司，从广州到上海加入中服研究中心做项目管理总监，再从上海转战北京做设计管理咨询的工作经历，让她在完成过10余个国家40多类风格，一万六千多成功款式的设计。
在她所服务的四十多个品牌中，企业或者在产品风格延展、精准捕捉流行趋势、产品竞争策略等方面强化了推动业绩增长的产品盈利模式，或在设计技巧提升、设计速度、设计精准性方面提高了客户设计能力增长，或在设计分析、设计执行力、设计绩效体系上优化了设计效率，而杜夏认为，本土品牌营销战略的改进之路刚刚开始登堂入室，她认为服装品牌设计应当有盈利体系和营运机制，这是一个成衣品牌的营运之源。
现阶段在中国本土营运一个时尚品牌，如果立足市场营销的角度，与渠道规划同步组建好完善的产品设计研发系统，让2000万元投资资金在3年间上5亿元规模的商业业绩，并成为可持续增长的品牌不是神话。她已经规划2年，打算最近启动的赛马场品牌项目就是一个可以实际营运的 “连动式营运”的即将实现的案例。国际品牌与本土品牌
记者：您为国际国内很多品牌的产品研发工作和服务过，您认为国内品牌和国际品牌之间的差距在什么地方？
杜夏：最大的本质差异是从风格影响力和盈利模式的双重角度同步解决设计集成营运的能力不同。目前国内的品牌要么风格强市场弱，要么市场强风格弱，一到要同步强的时候在管控上就会捉襟见肘，国外品牌即使是非常大众化线路和变化快的品牌比如ZARA、H&M、LEE在风格上也是有清晰个性差异的，他们是“大设计”观念和 “集成设计”营运模式组合的优秀代表。ARMANI、GUCCI、PRADE这些在设计师品牌上占据榜首的佼佼者则是在风格营运和市场营运，以及设计技巧方面综合优秀的样板。
在营销的关键因素中，不管是麦肯锡的“4P”因素，后来的“5P”和“6P”理论，还是科特勒“成功的营销就是在合适的时间和场所，把合适的产品以合适的方式和价格卖给合适的人”这一成功营销的准则，都一再强调产品是营销的基础要素，和营销与产品适合这两个简单而本质的观念。在中国，除了5%的企业同步关注二者的匹配，。而这5%的少数企业正是我们今天看到的优秀品牌。绝大多数的企业有相当长一段时间焦点被引导集中在营销推广、价格、渠道这些“纯营销”技巧方面，而忽略了产品是营销基础这一事实，在消费标准化的年代这是没有问题的，而在个性化年代，营销是该进化到从产品这一本源联动营销的时代了，在现阶段，志存高远的本土优秀品牌要持续领先，必须更精细地解决这个关键的 “匹配问题”。
记者：国内品牌在产品上的局限表现在哪些方面？
杜夏：本土品牌是从生产为基础发展的，和国际品牌比较起来，很多本土品牌还只能胜任滞后式的单品开发，不精通单品与品牌的产品结构、风格结构、流行点结构之间的匹配关系，不了解消费者结构、渠道结构、市场拓展节奏、消费模式变动节奏和产品结构、设计元素之间的关系，更不要说有意识地自觉组合产品研发与市场营销之间的联动模式，而仍然处于营销就是营销，设计就是设计的营运模式中，于是品牌的诸多决策、管理和操作上都存在错位或大量对接缝隙。
比如品牌风格上的失控。本土品牌在这方面还处于自发的、或由设计总监或老板的“潜意识尺度”靠纯经验人为管控的初级阶段，在这种情形下，营销组合和力度就很难有效掌控。三大时尚之城的不同
记者：据说你对研发执行很有建树？
杜夏：应该说经历的多了，就有了包容力。成衣品牌企业应该多关注“大设计”观念和“集成营运”机制， 10年前，我和现在初出茅庐的设计师一样走上设计这条路，开始为美国的一个设计师品牌VERA工作。一开始就没有单品设计这种做法，都是按系列开发，整个开发过程都有一套顺畅流程，有了这个流程，有些衣服在设计的时候就会融入不同地区的资源，比如1999年有一个手钩系列，这是当年度风格上的一个主打系列，是用山东的抽纱绣，印度的一种地毯式手绣、加上泰国的泰丝染色技术设计出来的，一件衣服从无到有要经历几个国家，用的都是最特色的资源，但是流程让设计的宽度和质量及时间配合可以无缝对接。当然价格方面也很贵，另外现在国内很多供应资源也开发出来，不用在这么山长水远地辗转了。
风格管控机制和流程的缺失，使国内品牌的要么所有产品都只能在一个城市或者一个区域完成，或者是国内外不同设计团队的产品系列简单组合，缺乏风格和整体性和联动性，就难以有模式的突破与效益的最大化。
好的设计营运体系是“正确+精彩+个性化+无缝对接”的组合，做到这一点。品牌一个季度的产品成功就完成了50%，对具体设计师的要求也就不需要那么高了。我当时也只是一个初出茅庐，算有点悟性和勤奋的新人，是VERA用她的设计流程和经验，当然还有严格，让我快速成长和胜任的。
记者：国际品牌很多产品都是多个厂家协作完成，甚至跨国完成的，比如意大利作为一个欧洲时尚名牌的制造基地，我们在一个风衣打样厂看见了所有熟知成衣大牌的产品样衣，它们的生产却交给印度、中国或者土耳其，不过，由于定位的精致准确，品牌方面并不是非常担心抄板。而在中国，品牌最担心抄板的原因是什么？
杜夏：相对来说，小规模品牌企业依靠款式盈利，所以最害怕抄板行为，中规模企业是依靠风格取胜的，也会担心一些这个问题，可以跨国作业的国际品牌规模相对大，是靠推广取胜的。
尤其在产品设计外包上，越是外包越需要提前解决“集成设计”营运模式的问题，才能解决综合掌控的问题。
记者：据说你有四个完全不同的专业，如果你只有设计专业是不是做不到这些？
杜夏：是哦。我有四个专业：中文、服装设计、行为心理学和营销管理。这几门学科分别在归纳、艺术、沟通和市场对接这几个不同的方面帮助我完成一些思想的跨越。不能盲目扩展产品品类
记者：在品牌的风格管理上，多品类品牌相对单品类品牌解决起来更难？
杜夏：未必。这是两种不同的盈利模式。产品品类越多，对风格的集成性和渠道统一性要求越高，扩大盈利的产品路径是提高消费群的重复购买率或单品利润率。单品类品牌的渠道适应性很广，扩大盈利的产品路径是不断扩大消费群的基数，相应地对管理风格的宽度和款式数量及速度要求很高，另外在推广方面用覆盖+渗透的完整文化来经营单品类品牌的要求很高。
我最近正在和投资商谈合作的的赛马场品牌项目就属于后者，先做专，做专就容易做强和快速做大。我会把赛马场品牌比喻成一个类似“麦当劳模式”的快速时尚消费品牌。只不过买的商品不是汉堡，而是服装。
和麦当劳一样，这个品牌的终端可以适应一线到二线城市的商场、步行街、社区店、超市、网上直销等各种不同的地段和方式。有和艺术家合作的限量版，也有青春版、淑女版、时尚版、运动版，嘻哈风格的，奢华风格共跨越32条风格线，每个月需要几百个新款，而价格则在98到198元之间让大多数人可以重复消费的价位段，同时在推广方面用完整文化进行覆盖+渗透的综合模式。
记者：据说这个赛马场品牌的项目可以让2000万在3年间撬动5亿元的商业业绩？怎么可能一个风格宽度如此大的品牌在各种渠道都有好的收成？
杜夏：是的。这是比较保守的规模。因为项目在整体营运设计上，打通了渠道瓶颈与本土品牌一直没法超越的研发管理问题。在渠道的立体构成和时间对位、产品研发上统筹原创和质量、设计速度和大宽度上都是对位整合的。
