爱华网低调换帅事件引爆的，是中国第二大电信设备制造商难以逾越的“中年危机”
如果你并非一个年报或公告解读的爱好者，对充斥着政治暗喻的措辞也缺乏足够的敏感——那么你绝对不会意识到，中国第二大电信设备制造商中兴通讯（以下简称中兴）不久前刚经历过一场颇不平静的“换帅”事件： 2010年3月30日，中兴召开临时股东大会，选举产生第五届公司董事会成员。包括董事长侯为贵、副董事长王宗银和谢伟良等人全部留任。同时留任的还包括管理层的三位执行董事——总裁殷一民、执行副总裁史立荣与何士友。 3月31日，中兴第五届董事会举行第一次全体会议。侯为贵再度当选董事长。执行副总裁史立荣被聘任为总裁，何士友、韦再胜和谢大雄等6人被续聘为执行副总裁，其余10名高级副总裁也无一例外地获得续聘。 在这一连串“留任”与“续聘”的和谐表象背后，局外人极容易忽略的事实是：尽管留任董事会成员，但总裁殷一民并未再度获得董事会的续聘或聘任，他出局了。 接替殷一民总裁职位的是原执行副总裁史立荣。值得注意的是，中兴官方并未用任何“卸任”和“去职”的字眼来形容这次被极力轻描淡写的人事变动。 在这场模仿中国高层政治运作程序的“换帅”仪式完成后，4月8日，中兴发布2009年财报——在《董事会报告书》关于“董事、监事及高级管理人员简历”一项，只剩“执行董事”挂名的殷一民，排名第一次被置于刚出任中兴总裁的史立荣之后，但仍位列执行副总裁何士友之前，被夹在了两位握有实权的执行董事中间。 这一切都在年近古稀的中兴创始人和现任董事长侯为贵的主导下。 2010年2月10日，中兴通讯董事会发布公告，定于3月30日召开年度第一次临时股东大会，选举第五届公司董事会。5天后，中兴董事长侯为贵率团参加在巴塞罗那举行的“2010移动世界大会”，往年都与侯一同前往的总裁殷一民意外缺席。期间被外界问及可能发生的人事变动。侯为贵只是轻描淡写地说：“董事会换届是上市公司惯例，属正常变动。” 3月初，中兴全球范围近百名三级以上的高级管理人员赴印度密会，针对新一届董事会的管理层人选“民意投票”。据知情人士对本刊称，殷一民、史立荣和何士友都是在这次“扩大会议”上被表决的候任总裁人选。 中兴试图用那份“稳健增长”的2009年财报来平息人们对换帅的猜测——2009年，中兴的营业收入和利润分别达到602.73亿和33.25亿元人民币，比2008年分别增长36.08%和46.95%。 但更多细节被遮蔽在“稳健增长”的业绩背后：中兴在国内市场最持久和凶悍的对手华为在2009年的收入已达1491亿元人民币，两者的差距高达2.5倍。2008年这一收入差距是2.6倍，2007年和2006年分别高达3.13倍和2.85倍。而在殷一民刚就任中兴总裁的2004年和2005年，差距只有2.1倍左右。 从2004年到2009年，中兴的总负债上升了将近5倍，如今资产负债率已高达74%；旨在满足“中长资金期需要”的长期借款余额增至23.96亿元，比去年同期增长了85.41%。由于客户的质量和合同履行出现的问题，2009年的应收账款高达153.2亿元，同比增长53.6%，占公司总资产的比重已逾20%。“应收账款在今年还会继续恶化。” 摩根大通证券（J.P. Morgan Securities）的电信分析师Charles Guo对《环球企业家》如是评价中兴的财务状况。 “大家都知道殷总曾在内部文件中提出过2008年出货量100亿美元和2009年销售额突破100亿美元的目标，现在看，他明显没完成任务。”一位中兴员工对《环球企业家》说。 为了低调处理，中兴采用“逐级传达”的传统政治运作方式向员工通报“换帅事件”。“公司高层传达给事业部领导，事业部领导再传达给部门领导，逐层向下传达。”一名负责销售的中兴员工对本刊透露。 但消息早就传开了。“年初就有风声，但不知道是谁接替他的位置。”上文中提到的中兴销售员工对本刊表示，“但史总当了总裁，很多人也都没想到。”对大部分员工而言，接替殷一民的史立荣面目模糊不清，倒是负责中兴手机体系的另一位执行副总裁何士友更为他们熟悉。 一些在中兴工作多年的员工期待着变化。“几乎每年的业务都不达标，这让我们的年终奖都打了很大折扣。”有中兴员工如是对《环球企业家》抱怨。他预感公司接下来势必会进行一系列调整，只是现在还没开始。 其实，变局已经发生。 据知情人士对本刊透露：在史立荣履新总裁不到一个月的时候，他即重新厘清市场和研发体系的关系，使应用研发的职能重归研发体系，从而终结了殷一民2009年初主导的、将研发体系中与市场密切相关的应用开发部分剥离给市场体系的“新政”。 而殷一民的去向也迄今暧昧不清。有传言称他可能去联通。但中兴内部流传最广的说法是殷 一民将被“下放”到中兴通讯的子公司，具体是哪家还不清楚。 “你可以说这次换人是因为业绩原因，但并不完全是。”一位中兴中层员工对《环球企业家》说，至于导致总裁更替的“其它原因”，该员工笑而不语。 中兴通讯拒绝回应《环球企业家》对侯为贵、殷一民和史立荣的采访要求。 出局者 在“精神领袖”侯为贵开创中兴“国有民办”体制并推动公司上市之后的岁月里，与侯同一时期的创业元老或陆续退隐、或转而在董事会与关联公司担任虚职。而渐次走向前台的，是以殷一民、史立荣、何士友、韦再胜与谢大雄为代表的“少帅”阵营——他们都出生于1960年代，在中兴创办和改制的早期加盟，在1998年的事业部架构改革中分别担任各个研发、产品与营销事业部的总经理，并陆续进入核心管理层。 在几位“少帅”中，韦再胜和谢大雄分别长期专注于财务体系和产品研发支持，上升空间有限。2002年前后，侯为贵以下的管理层形成了殷一民、史立荣和何士友的“三驾马车”格局，而殷一民终于成为率先脱颖而出的“胜利者”。他被置于最前线的炮火下，6年后，又宿命般地成为第一枚被放逐的残棋。 殷一民与侯为贵的“身份渊源”相当深厚：他们都毕业于南京邮电大学，同样的工程师背景，都当过两年教师，性格同样内敛、谨慎和稳健。1992年，中兴创业元老、时任中兴半导体有限公司开发部主任的陈杰因个人原因赴美，临行前推荐她的师弟殷一民接替其职位，殷一民便在侯为贵“可造之才”的期许下加盟中兴。 从开发部主任做起，殷一民历时10年先后转战中兴研发、营销、销售及手机事业部，并最早进入核心管理层。此间，殷一民留给众人最深刻的印象是“敢于决断”，比如他曾在2002年独立拍板投资数千亿元投建中兴手机的生产线，并用2个多月收回成本，从此扭转了中兴 手机业务的“鸡肋”局面。 这一风格在他2004年担任总裁后更加凸显——他倾向追求事情本身的清晰和目标的明确，并把侯为贵的稳健与谨慎发挥到极致。“他属于不见兔子不撒鹰的类型。”一位与殷直接打过交道的中兴员工对《环球企业家》说。 这奠定了殷一民时代“现金流第一，利润第二，规模第三”的基调。中兴员工对本刊透露，在海外市场的拓展过程中，殷一民力排众议地坚持采用进出口担保支持，目的只有一个：防止海外客户无法回款或出现问题，从而影响到中兴的现金流。 但殷的“稳健”在业务拓展上导致了另一种结局。他擅长产品的研发执行，学习速度快，并不介意对手技术的领先性。因此中兴在固网终端、承载和接入等有线业务上一直采取跟进华为的策略，这反而放任了华为主导市场，导致两者的有线业务差距日益拉大。而在空前惨烈竞争的无线通信市场，中兴也会在华为推出第一代并不成熟的产品时暗中观察，然后跟进相应的产品，结果中兴在中国移动GSM网络、传输和数据业务领域几乎全线失利。 可以想象，一家将现金流和成本控制置于市场规模之上的公司，与凶悍的敌人直面交锋的情景和结局。一位在中兴负责国内市场营销的员工对《环球企业家》透露，近年来华为屡屡将竞标价格压到最低、不惜一切代价获取运营商订单的“焦土政策”让中兴备感头痛。“它进入了那个市场你就再也进不去了，比如广东、山东和江苏，我们一点办法也没有。” 殷一民再度躲避锋芒，转而投入能与华为形成“差异化”的产品，例如中兴传统优势的CDMA和中国“自主标准”的TD-SCDMA设备研发。但残酷的事实是，华为在2008年通过CDMA招标的“地板价”再度掠走中兴的不少市场；而在TD-SCDMA领域，纵使中兴有更深厚的技术积累，毕竟也难以改变华为与中国移动的合作基础更为牢固的事实。尽管目前中兴在国内TD-SCDMA市场的份额暂且领先，但不少一线中兴员工仍相信华为在这一领域随时可能翻盘——只要它想这么做。 无路可退之后，殷一民在2008年底发动针对华为的“反焦土政策”，这令很多早已熟悉殷一民沉稳谨慎风格的同事震惊，“我觉得他好像换了一个人。” 这场以抢占地盘为目的的“反焦土”运动，重心在于华为占市场份额90%以上的领地——如中国移动10086客服平台类产品以及智能网产品。为了进入这些它们几乎未曾涉足的领地，中兴甚至不惜用免费赠送设备的方法绝地反击。可实际收效甚微。2009 年，中兴为某客服类产品“体贴”地设定了撬走华为6个城市的目标，但最终只勉强拿下了4个。 “他这两年在国内市场用力很猛，但效果一般。”一位前中兴员工对《环球企业家》说。在海外市场拓展上，中兴已远远落在华为后面。目前中兴的海外市场只有埃塞俄比亚和印度赚钱，在中东和东欧的大部分地区，中兴只零星地签下了一些非主流运营商和试点合同。“别说爱立信和诺西，就算华为都不愿意签那种合同。”该名中兴前员工说。目前，中兴海外市场收入比重不足50%， 当规模扩张的压力日渐凸显的时候，“精神领袖”的天平开始向另一端倾斜——中兴内部人士对《环球企业家》透露：2009年底，中兴管理层第一次明确提出：从2010年开始以销售额作为事业部的主要考核指标，从而取代利润作为最重要考核指标的惯例，“只要成本不太高，一般都不计入考核范围。” 这意味着在中兴内部“规模效应”的重要性首次盖过了现金流与利润。而近一年持续攀升的应收账款，也说明殷一民“现金流第一”的方针在某种程度上已被暗中修正。 卸任前两个月，殷一民在一次内部讲话中颇为慷慨激昂地表示：“只要坚持理念，我们的发展还可以更快。”只是理念已经不再是那个理念，而舞台也不再属于他了。 “都有机会” 在2002年被外界频繁问及谁是接班人的时候，侯为贵曾表示无论殷一民、史立荣还有何士友“都有机会”。8年后，史立荣取代殷一民成为中兴总裁，机会来了。 某种意义上，史立荣的“机会”来自全球电信市场的深刻变局——2009年初北电宣布破产保护，摩托罗拉的网络设备业务日渐衰微。原本未被列入欧美主流电信运营商采购名单的中兴总算有机会跻身“候补名单”，这是一个幸运的起点。 据知情人士对本刊透露，近几个月，68岁的侯为贵频繁出访欧洲和北美，为中兴寻求海外运营商的合同订单，并通过与运营商的试验网合作，意图在4G标准技术LTE占据先机。 这种情形下，由“开拓型”的史立荣取代“稳健型”的殷一民便成为理性决策。在殷一民总裁生涯的末期时光，中兴已开始侧重强调收入规模、进攻性和执行效率。据说这与殷当时面临的日益强大的压力有关，而管理层内部的压力更多来自全面负责销售的史立荣。另一方面，史立荣领导的海外市场拓展在2009年业绩不俗：新组建的欧美市场营销事业部攻下“主流运营商”荷兰电信，在德国、比利时和葡萄牙等主流市场签下了一些重要订单。 这一切已然奠定了史立荣作为新任总裁的“民意基础”。尽管大多数员工对史立荣的性情并不熟悉，但史在1990年代中期曾只身一人带着设备赴海外参加通信展的“传说”，却在中兴内部广为流传，“我们知道他是在海外市场最有发言权的人。” 但中兴的海外市场扩张也埋下一系列弊端——合同本身的“含金量”是最严重的问题。据内部员工对本刊透露，今年1月与中兴签署3亿美元框架协议的南非电信运营商Cell-C即属于长期亏损的运营商，为了拿下订单，中兴必须接受帮助Cell-C寻找银行贷款以偿还数亿欧元债务的“附加条款”，收回账款更是遥遥无期。至于前文提到的“突破”欧洲堡垒的荷兰电信订单，中兴需要出资投建上千个无线基站，而荷兰电信将按照实际的使用量向中兴支付租赁费，至于能赚到钱的网络维护，荷兰电信则外包给了阿尔卡特朗讯。这意味着它极有可能是一份“有投入、无回报”的面子合同。 “他一定会采取更激进的措施。就像诺基亚西门子去年新上任的CEO 苏立（Rajeev Suri）一样。”一名熟悉中兴高层的业内人士对《环球企业家》如是分析史立荣的施政风格，“即便是难以产生利润的东西，也不能不做。” 相比之下，真正“政绩斐然”的是分管中兴手机体系的执行副总裁何士友。市场调研机构iSuppli的数据显示：2009年第四季度，中兴的手机出货量已超越摩托罗拉，排名全球第五，包括AT&T、Verizon、Sprint和T-Mobile在内的美国四大运营商都采购了中兴品牌的手机。在2010移动世界大会上，中兴一连推出五款Android智能手机。目前海外终端销售占中兴终端销售总额的70%以上。 中兴手机体系的良好表现在一定程度上是因为其销售方式灵活、周期短、回款速度快，也使公司有更多资金和资源投入到下一轮新品的研发。而对何士友自身来说，手机体系的研发、市场和销售环节都相对独立，这意味着何是中兴高管中为数不多具有全面管理经验的人。 它是何士友适合接替总裁的最佳理由。据知情员工对《环球企业家》透露：2009年下半年，何士友继任总裁曾一度在中兴内部呼声颇高，而何士友本人和手机体系的部分中层干部也颇高调地在内外部各种场合亮相，但新年过后便陡然缄默。 “何士友的华为背景是最大障碍。”一位前中兴员工对本刊表示。这应该是董事会特别是侯为贵最大的顾虑。 其实，何士友仅在华为工作过两年，1993年即加盟中兴。但这足以使他被置于总裁人选更候补的位置。知情人士对本刊称：当得悉了董事会和核心管理层的顾虑，何士友“也就不往那边使劲了。” 这并不是说史立荣不可替代。一旦业绩足以成为换帅理由，他的压力甚至远大于前任。“前两年公司应该会给他一些空间，至少会让他大规模的去撒网，但是后三年会比较艰难，因为任期大概已经过半了，那个时候该做的准备也做了，应该是收获的时候，压力肯定会比较大。”摩根大通电信分析师Charles Guo对《环球企业家》说。 至少在史立荣时代，中兴亟需用欧美市场开拓的成熟客户相对较快的回款周期，来弥补新兴市场的应收账款漏洞，它必须实现这个平衡才能满足投资者预期。但从中兴目前的“突破”来看，前景并不乐观。 某种程度上，它使总裁职位成为中兴任期最明确的“热凳子”。“六年换一任总裁，这应该已经是规律了。”一位前中兴员工对本刊表示。在董事长不可更替、管理层整体稳定的同时，总裁一职对那些竞逐者来说“都有机会”。 “老爷子对业绩不着急，他想得很清楚，也有自己的布局。”一位中兴负责营销的员工对《环球企业家》说。 这一机制微妙地维系着古稀之年的董事长与“少帅”总裁之间的平衡。据内部知情人士透露，中兴各个事业部和子公司的部分负责人也将陆续被列入核心管理层的“梯队”人选，佼佼者不无在未来胜出的可能。其中较为突出的，包括何士友负责的手机体系下的子公司中兴移动，其掌门者是侯为贵之子侯正之。 路线问题 无论是殷一民时代的现金流第一，还是史立荣履新前后一系列规模扩张的动作，都未能隐藏更重要的事实：与爱立信、诺基亚西门子、阿尔卡特朗讯甚至华为相比，中兴都尚未形成一套完整独立的业务规范与拓展体系。 它甚至意味着：被中兴至今奉为圭臬的“市场驱动研发”路线即将破产。 这一“既定方针”是殷一民在2006年提出的，当初旨在解决销售、市场与研发体系的脱节情况。此前中兴的销售分别由各地方办事处负责，导致售前售后研发脱节。而在“市场驱动研发”的指导下，研发和市场体系都参与到销售环节当中，在一定程度上解决了技术与销售的脱节问题。 但它不久后走向另一个极端——研发体系在中兴内部被迅速边缘化，甚至沦为技术支持性体系。“研发肯定不是重点，公司还是更看重市场和销售。”一位营销部门的中兴员工对《环球企业家》说。2009年，在殷一民的主导下，研发体系中的应用研发环节索性被剥离出来，归入市场体系，使研发体系只保留了平台研发的支持环节。“那边彻底变成了干苦活的地方。”一位离职员工说。 研发体系的式微，势必凸显市场与销售体系的强势。近几年无论是在国内还是海外市场，负责前端拓展的市场营销和销售人员急于拿下订单，经常会先对客户提出的诸多技术细节和要求一口答应，然后再要求研发团队配合实施。其实很多技术环节是研发无法配合做到的，但在市场营销和销售团队“越俎代庖”的承诺下，不配合也得配合。一旦出了问题，市场和销售人员通常都会归咎于研发配合不力，几乎成了循环。 一位在某电信运营商工作的员工透露：接触华为的团队时，他们只需和一个最前端的项目负责人接口。即便在华为不同部门之间也有磨合、辗转和演变，但最终的负责人几乎不会变动，这就维系了服务团队的基本运转。而当与中兴的服务团队打交道时，其内部沟通的无序和复杂会暴露无遗。甚至找不到负责人做决策。 市场体系的“驱动引擎”已不能带动研发有效运转。除了合同自身的“含金量”之外，中兴的服务本身也使一些合同的履约大打折扣，直接影响业绩。纵使在海外市场，当运营商提出需要某类设备的时候，中兴也会用“临时小组”的方式应付——他们通常不定制设备，而是拿其它设备改进一下。而“埋头苦干”的华为通常在任何情况下，都会组建专门的团队，从设备、到测试、到售后进行端到端的服务。“中兴有时候还像个作坊。”一位离职中兴员工对本刊表示。 “尤其是在海外，要懂得别人的语言，不要鸡同鸭讲。”一位资深电信业人士对《环球企业家》如是分析中兴和华为的差距。海外运营商非常重视技术支持的文档，它需要市场拓展与研发支持很好的配合——现在华为已经明白了这个规则，他们会准备比较齐全的资料；而中兴显然还没搞清楚状况，技术上的差距只是一个方面，关键是在这些基本规范和标准的技术层面，中兴还做得不够好。 另一个例子是海外运营商非常看重的CMM（能力成熟度模型）——华为已有很多研发通过了CMM5认证，而中兴通过的就很少，这两年才略有重视。“大家价格可以下降到别的外国设备商不能到的水平，技术也差不多，服务能力就必须得提高。”Charles Gao对本刊说。他认为单纯从市场和销售驱动会导致市场拓展缺乏规划性。“哦，印度有一个市场，那我们去抢，这不是战略。” 而市场体系的过度膨胀还导致了大量“充数”合同的出现。一位负责国内营销的员工对本刊感叹：“外面看到的合同和市场份额，与实际签署和执行的，差距太大了。”而在人们更陌生的海外市场，这种情况更为普遍。“一方面是为了年底冲业绩的假合同，一方面是纸面上号称上亿美金的框架合同，扣去水分再算上实际执行的部分，有的也就几百万不到一千万，但都被要求算做实际销售额，这就是你为什么看到应收账款在持续增加。”知情员工对《环球企业家》说。 隐形利益链 销售指标殊难完成，直接影响中兴各层级员工的现实收益。与华为相比，中兴给员工的各种补助、住房公积金、社会保险和附加商业保险等福利基本都要缩水20%，由于业绩不彰，与华为同一岗位的年终奖相差50%以上更是司空见惯。
为了提振士气，中兴股东大会在2007年7月通过了第一期股权激励计划，该期激励计划已在2009年7月解禁。该轮激励计划主要包括22名高管在内的3265名员工——他们共获得1526.93万股流通A股股票，解禁时可获得2.7亿元税前收益。该期被“激励”的对象包括现任董事、离任人员和高级管理人员，以及中层干部和技术、销售及管理核心骨干员工。尽管它比华为的“员工持股计划”晚了几年，却也算亡羊补牢之举。 但这并不能根本解决中兴大多数员工利益分配的失衡问题。事实上，中兴内部的利益分配远非一次激励计划那么简单。与普通员工和部分中层骨干分享到的那些股权收益不同，在10多年的历史演进中，中兴的创业元老与核心管理层已然形成了一个内在且隐秘的利益分配体系。 从中兴的财报上看，上市公司中兴通讯的最大单一股东是占其35.2%股权的中兴新通信设备有限公司（以下简称中兴新）。事实上，在1997年中兴通讯上市前，中兴新就是中兴的全部。 而中兴新的历史渊源更为复杂：1985年侯为贵带着西安航天部的第一批“元老”到深圳创建中兴半导体有限公司，主要股东包括侯为贵等中兴创业元老、深圳当地的投资者和一个香港股东。香港股东撤资后，侯为贵重新注册了一家“民营企业”深圳中兴维先通设备有限公司（以下简称维先通）。其中侯为贵占维先通18%的股份，其余38名自然人股东占有维先通82%的股份——他们均为现在中兴通讯的元老级人物。 1993年中兴“国有民营”改制，成立中兴新通信设备有限公司，由中国航天工业总公司西安微电子技术研究所和深圳广宇工业集团公司联和控股（51%），“民营高科技企业”深圳市中兴维先通设备有限公司参股（49%）并负责经营。 “其实维先通就是中兴最高领导的秘密基地。”一位知情员工对《环球企业家》透露。事实上，中兴通讯的大量“归属于上市公司股东的净利润”，逐级地流向了中兴新和它的实际控制者维先通，而维先通的控制者又是侯为贵、殷一民和史立荣等中兴元老。2009年中兴的利润总额为33.25亿元人民币，而归属上市公司股东的净利润即达到24.58亿元。 更隐秘的利益分配图谱，隐藏在中兴历年披露的财务报告之外。 2001年，深圳市聚贤投资有限公司成立，创建者是一群“中兴骨干创业员工”。其中“深圳市聚贤投资有限公司工会委员会”持股49.5％，其余为个人持股。“当时政策还不允许在上市公司的平台上搞股权激励”，知情者对本刊称，“恋旧”情结强烈的侯为贵为了确保核心管理层以下2至3级骨干管理者的稳定，照顾其权益，专门成立了这家公司。“这等于是在特定历史条件下搞股权激励。”该人士说。 四年后，深圳中兴发展有限公司成立，聚贤投资和维先通分别占50%和40%的股权。它开辟了另一条利益输送链：中兴通讯的利润流向中兴新和维先通，中兴新的部分利润再流向中兴发展，再由中兴发展向聚贤投资和维先通输送利益——最终的获益者仍然是中兴创业元老和早期的2至3级核心员工。 聚贤投资的身影还浮现在诸如中兴软件、中兴康讯、中兴微电子、中兴新宇、中兴新地和中兴国际投资等一系列依附于中兴的采购和外包的关联公司背后。中兴通讯相当一部分运营成本被花费到上述关联公司，而聚贤投资仍可从中获益。另一个有趣的现象是：聚贤投资参股的中兴发展经营房地产项目，向北京、上海和深圳三地的中兴资深员工销售价格相对便宜的商品房，其利润仍为更核心与骨干的“元老”享有。 而大多数近5年才加入中兴的员工，已然被排除在既定的利益格局之外。后期的骨干员工也只能通过当前“股权激励”获得为数不多的额外收益。“你为什么觉得中兴员工的狼性不如华为？高层的利益格局已经定了，普通的员工动力不足，这应该是很大的原因。”一名离职的中兴员工对《环球企业家》说。（本刊记者徐冠群对本文亦有贡献）
