zara home ZARA与H&M台前台后的秘密



H&M用双供给链平衡效率与成本,ZARA则凭借极速供给链打天下。这对时装业大佬,台前拼光鲜,台后却各有各道。 

H&M竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点 

上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上,H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。这家来自瑞典的时装零售业巨头将在这里开设内地首家旗舰店。相隔几站地铁的南京西路上,H&M的宿敌?C?C西班牙Inditex集团下面的旗舰品牌ZARA正在热卖。ZARA的这家面积约1500平方米,今年春节却创下了单日销售额愈百万元的佳绩。 

在黄金地段开店、与奢侈品为邻、店面光鲜,采用“少量、多款、平价”的理念,对流行时尚做出快速反应,是ZARA和H&M的共同点。凭借这些策略,它们在过去几年飞速成长:2003年,ZARA成为全球排名第三的服装零售商,2004财年其全球营业收入达到46亿欧元,获利率高达9.7%,超过美国第一大服饰连锁品牌GAP6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商,H&M在过去5年中,营业额增加了100%,分店数量增加了75%,每股盈利增加了262%,2005财年的税前利润总额达到135.53亿瑞典克朗(约合1188.59亿欧元)。 

“做时尚的跟随者,而不是创造者”,就意味着对前导时间(leadtime,即产品从设计到销售上架的时间)要进行有效控制。资料显示,ZARA的前导时间为15天,H&M的前导时间最快为20天,而国内服装企业的通常前导时间为90天~120天左右。 

ZARA和H&M,这是一对常被时装业界同时提起的劲敌,台前它们拼的是光鲜,台后拼的却是供给链。让ZARA引以为傲的是极速供给链,即便是在远离西班牙的中国开设门店,它也奇迹般地保持了15天的极速;而信仰“时间、品质和价格”三合一的H&M则采用了两条供给链,竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。 

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双供给链 

和ZARA相比,H&M最快的前导时间晚了5天。不过,这5天的代价却让H&M赢得了成本优势?C?C“它的服装售价比ZARA便宜了30%-50%”。 

ZARA用“极速”供给链打天下 

在H&M推崇的“三合一”理念中,成本的优先级别最高,因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。上世纪60年代中期~70年代,H&M陆续在北欧、南欧、东亚等设立了生产地,它并不拥有自己的工厂,而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供给商。 

如何与这些分布在各地的供给商建立紧密联系?H&M采取了在生产地设立生产办事处的策略,以协调内部采购部门和供给商之间的关系,及开拓新的供给商。“生产办事处要确保找到合适的供给商,且确保产品在优良品质下,以低廉价格进行生产。”H&M在上海的一位工作人员说。 

基于采购成本的考虑,H&M将60%的生产放在亚洲,其余则在欧洲进行。一般而言,常规款式的时装和童装是在亚洲生产,量小且流行性强的服装,通常给欧洲的供给商。 

“并不是所有产品的前导时间越短越好,我们的前导时间从两三周甚至到6个月不等。其实,迅捷的前导时间不一定最有利,适当的前导时间才有利于我们在价格、时间和品质之间找到最佳平衡点。”当ZARA致力于打造极速神话时,H&M集团的CEORolf Eriksen却道出了其独特的经营策略。 

这个策略演绎着一个玩转时间和成本的经典故事。于是,H&M设计了两条供给链:管控亚洲生产的高效供给链、管控欧洲生产的快速反应供给链。H&M内部采用名为OFS(Offer Followup System)的信息系统跟踪供给链的生产计划。对于制作基本款式的亚洲供给商,H&M的高效供给链策略是在满足产品供给的同时,使成本控制到最低,因此它与供给商之间的沟通往往通过email进行。在这条供给链里,更多的工作是靠生产办事处的员工以标准化流程进行监控。 

“H&M给我们的代工价格压得极低,但量却很大!”上海华源针织时装公司总经理胡红霞说。华源公司从1994年便加入了H&M的供给商名录。和给别的国外品牌代工不同,H&M只和加入其名录的供给商合作,门槛的设立有利于保证质量和协调合作关系。华源主要为H&M提供贴牌毛衣。据胡红霞介绍,H&M给他们每单业务量至少是10几万件。通常而言,10几万件的订单,从衣服打样到走货,至少需要两个月。“H&M将设计图纸通过email发给我们,我们首先要做样衣给它确认,待修改意见返回后,我们开始生产推销样,一般是20多件,再次确认无误后,才进行大批量生产。”   

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