爱华网OUMOSHOP，这家创业才一年多的快时尚女装品牌连锁店，已经开始像那些成熟的大企业一样，精心打造并不断升级着自己的系统，这才是其真正可怕之处。2008年之前，27岁的郭涵的生活完全是另外一个样子。他是一位还算成功的打工仔，百度中国公司产品市场部的经理，驾驭工作游刃有余，有足够的金钱与精力来享受假期和培养个人爱好。
现在，28岁的他，作为麦多公司的CEO，OUMOSHOP以及C&J品牌持有者和经营者，却自称是一名有“强迫症”的工作狂，吃得最多的是盒饭，基本不休假，可以在2天之内辗转广东的3个城市，游走于各个服装加工厂。 问题是，正处在职业生涯起步期的他，为什么会甘愿转身投向一个已经高度成熟、竞争对手遍地皆是的的传统行业？ 答案很简单，麦多是一个从一开始就被精心设计的初创公司。清晰的商业模式，良好的发展前景， “麦多从创立的第一天起，就是准备上市的。”这句话从业内传出比创业者本人说的更具有可信性。 但是，为什么要进入一个从来没有接触过的行业呢？ 因为郭涵知道如何将一门生意变得“可复制、简单化、标准化”。按照他的说法，这九个字是他在百度工作所获得的最大收获。形象标识、装修标准、服务流程以及各种规章制度都有必要做到全面统一。“经营服装店已经不是纯粹的把一件衣服卖出去了，而是将服装产业渠道化、连锁化。”这是麦多创始团队和郭涵的共识。 在麦多公司成立一年之后，其旗下品牌OUMOSHOP快时尚女装店才在北京中关村购物广场开设了第一家门店，并在短短5个月时间里迅速在北京和呼和浩特开设了五家门店，可这仅仅是开始，在未来的两年内，OUMOSHOP快时尚女装店预计在全国将建立300家左右的门店。 但服装连锁的奥妙绝不仅仅是开店那么简单。郭涵爱举的例子是其直接竞争对手HOTWIND热风和麦考林。“热风和麦考林的强大绝不是因为它的门店数比我们多，它们的核心竞争力是商品的供应链和采购，它们可以把最好的商品聚集在一起，及时配送到每家。以最低的价钱满足顾客的需要。这是一个系统的打造，需要时间的积累，更需要在扩张过程中不断完善系统。” 而OUMOSHOP快时尚女装店的雄心就是“在中国大地上无论是直营店还是加盟店，都可以最快的拿到顾客称心的商品转化为销售，并且让我们的会员无论在哪个城市都可以在步行30分钟内找到OUMOSHOP门店并且买到称心的衣服。” “打造一个流畅的供应链系统和会员系统，而不是单店面积有多大。” 这正是OUMOSHOP快时尚女装店要实现的目标。 一位风险投资业的人士告诉记者，“现在，连锁这个概念在纳斯达克很热，四年前，如果对资本市场毫无了解，能够预测到这一点几乎没有可能。” 系统能力 从麦多公司成立到开设第一家OUMOSHOP门店，用了整整一年的时间。在这段时间里，OUMOSHOP全部的精力都用在了供应链系统的打造上。“一个眼光独到的采购团队和一个快速运转的物流机制对我们来说同样重要，基础打的好，才能跑的更快。”郭涵如是说。 “如果我们的供应链系统还没有建立到可以管理全国的40多个城市的门店的能力，这种情况下出去开店就像送死一样。”郭涵对即将到来的快速扩张带来的管理跨度和难度有充分的心理准备。 对所有OUMOSHOP的直营店和代理店，郭涵在店长层面，推行了KPI(关键业绩指标)管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个门店店长的工作。店长的工作都是通过标准来做保障。店长每天要找两个顾客填意见表，统计当日售出货品分类，调查顾客满意度。同时要关注成本，关注导购的培养。还要研究客源结构，因为“它是保证销售稳定性的东西”。 “连锁企业最大的特点是可复制。可复制首先必须简单化、标准化、可视化。产品、服务，都不外如是。” 郭涵的工作不仅是要构建系统，还要不断推动系统的自我完善。“系统是一种机制，可以自动更新的。这种自动更新在某一点上需要有人牵。” OUMOSHOP的渠道管理部门每个月会就区域加盟店的销售情况做一次汇总，保证采购团队能够适应服装市场的新变化，保证物流机制不会出现这里或者那里的问题。硬件标准也是如是，货架要做多高，衣杆什么颜色，不是谁随口说的，都按照标准来。 为什么做KPI？郭涵在一开始总会面临店长的质问。他们都在服装销售行业浸淫几年甚至十几年，如何让顾客买更多的衣服，他们闭着眼都能知道。但是，“我希望他们在关注的是同样的问题。不管哪个地方的门店，对公司的标准、管理、成本控制、采购各方面是在一个平台上讲话。通过标准化的形式使每一个店长在执行层面上找出问题，解决问题。这是提高公司整体运营效率最重要的东西。” “现在很多人说成功在于习惯，习惯在于不断的养成。OUMOSHOP快时尚女装店才不到2岁，刚刚起步。通过三五年发展，麦多公司的很多思维会朝着连锁业的核心靠拢。说到底，连锁就是一个‘傻劲’，一旦把标准贯彻到每一天中，变成习惯，这种力量无人能及。” 说到连锁，郭涵很容易兴奋起来。 他的应对良方除了标准化管理。还有对流行趋势的把握和集中供应。 过去一年，麦多投资50万人民币开发了自己的中央管理系统。每天一打开电脑，郭涵就能看到前一天所有OUMOSHOP门店的经营数据和会员数据。每月各店的成本情况也会自动生成。 还有依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统。现在，每天通过www.oumoshop.com网站上传加盟及代理申请的代理商和个人都有几十位。郭涵说“我们更希望有志成为OUMOSHOP代理商的朋友能够通过我们的400免费热线与我们取得联系，通过与24小时客服的直接沟通，代理商可以更清楚的获得OUMOSHOP的代理条件和优惠政策。我们希望与代理商一起成长。” 系统发展观 2009年初，OUMOSHOP想要在北京悠唐生活广场开店的时候，当时，OUMOSHOP的两大目标竞争对手热风和麦考林都已经在悠唐广场开了店。开还是不开？这成了OUMOSHOP团队所面临的艰难抉择。开的话，这相当于在自己还羽翼未丰的情况下就赤裸裸的与竞争对手正面交锋；不开，则意味着失去了在竞争中了解对手、提高自己的机会。最终，OUMOSHOP如期开业，并选择了与热风和麦考林在同一楼层开店！事实证明，即便直接面对竞争对手，OUMOSHOP也没有在营业额上输给对手。“我们不想观望，我们渴望在正面交锋中证明自己，提高自己！也只有这样，他们才会拿出真本事让我们学点东西。”郭涵如此说明开店的理由。 今天的服装连锁市场跟三四年前大不相同，收到经济危机的冲击，国内服装工厂纷纷转型做品牌，竞争氛围尤其激烈。郭涵则有不同的看法，“OUMOSHOP的定位是做渠道。大家都不做品牌不好，大家一窝蜂的都做品牌也不好。我们更希望能够专心把渠道做好，做透，我们要做工厂的朋友而不是敌人。与热风和麦考林不同的是，OUMOSHOP快时尚女装品牌连锁店主打二三线城市，我们希望为这些服装资讯并不发达的地区提供更符合潮流趋势、价格更加便宜的商品。”。 OUMOSHOP现在将城市分为直营类和加盟类。北京市人才培养的基地；广州则是OUMOSHOP供应链基地和物流中心。以这两个基地为主，东南西北均衡发展。点线相连，成块分区。块和块之间不断完成衔接，全国布局。另外，OUMOSHOP还将发挥连锁业的特点，那就是在一个地区做重点突破。2009年呼和浩特第一家OUMOSHOP在嘉茂广场开业后，销售额均达到代理商的要求，因此呼市代理商一口气签下了一年5家OUMOSHOP门店的合同，截止2010年8月，呼市将拥有5家OUMOSHOP快时尚女装品牌连锁店。 “我们希望一个城市或地区由一个代理商做，代理商可以由开一家店开始尝试，如果能够实现代理商的销售预期，我们希望代理商可以帮我们在这个城市做地区总代理。”郭涵解释到， “不过，直营店的比例还是要占到75%。” “有代理商的地区，我们就不会再开直营店，我们要给代理商充分的市场空间和利润空间。再比如说，无论代理商如何要求，不会允许他擅自降低甚至是提高装修水准。顾客在这里看到OUMOSHOP特殊陈列，就会对其他OUMOSHOP不满。标准必须统一。”郭涵向记者介绍，现在的代理商只负责投资，管理全部由OUMOSHOP品牌总部统一招聘派出。郭涵相信，最终代理商会对OUMOSHOP产生应有的信任，现在，最大的代理商已经签约单座城市5家OUMOSHOP快时尚女装品牌连锁店。 虽然快时尚女装品牌连锁店远未饱和，市场细分的迹象已经开始显现。 “我们现在的主要精力还是打造OUMOSHOP快时尚女装品牌连锁店这个渠道，同时，我们也已经在北京和呼和浩特建立了两家主打中高端市场的女装品牌C&J。”郭涵这样告诉记者，“C&J我们坚持全部直营，单店营业面积不小于300平米，主要进入中高端商业业态。在C&J里面，顾客可以找到500-3000元价位的设计师女装，为此我们和国内十几位优秀的独立设计师进行合作，推出合作系列。“
