爱华网1.战术的定义和特点
谈判过程有时漫长而又复杂，我们要有很好耐心，但光有耐心还不行，这不能保证我们可以高枕无忧，等待着丰收果实。我们得主动出击，击破目前遇到的阻碍，尽快、圆满地拿下谈判。这就需要我们在一些关键环节上，要懂得合理地使用战术，为我们的目标服务。那么什么是战术，孙子兵法里讲的很好：兵者，诡道也。这简单的五个字，就是对战术的最佳诠释，也是战术的特点。俗话说，兵不厌诈，使用战术就是要真真假假迷惑对方，让对方进入我们的圈套受我们牵制，从而达到我们真正的目标。我们熟知的《三十六计》中的所有战术，都是具有这样的特点。
2.战术运用原则
知道了战术的定义和特点，我们还要懂得战术运用的原则，不了解原则，纵然知道数百种战术，不会灵活运用，岂不是纸上谈兵。对于战术运用的原则，我们仍然启用《孙子兵法》的军事思想来作为指导：
1. 凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。
在谈判中，我们将诚挚的合作意愿、扎实的项目讲解、不卑不亢的商务礼仪作为正招，推动谈判向我方有利的战术称为奇招。特别对于竞争激烈、产品同质化高的行业，供应商彼此相差不大，产品、项目也非常相近，在谈判中，经常要使用战术获得谈判的胜利。
例如在电脑行业，联想、DELL、HP、方正等企业竞争非常激烈，产品也很类似，对于大客户像政府、企业、学校来说，用谁的产品都行，最开始几年联想和方正等国内企业将低价作为奇招来吸引大客户，获取订单。随着外资企业在成本上的努力，各家企业的产品价格非常接近，低价已经不能成为一个奇招时，联想又凭借渠道优势将优质的售后服务作为奇招在谈判中不仅俘获众多大客户，还有众多代理。使得联想在中国市场占有率一直保持领先优势。这就是奇招的一个案例，在竞争非常激烈的行业，在商务谈判中，若不思索奇招，想一招鲜吃遍天，那纯粹是白日做梦。
南方有家企业，开创之初想招代理来拓展全国市场，但是代理对于这家不知名的企业并不感兴趣，而且行业内供应商也不少。这家企业在谈判开始前，制作了一批精美的企业发展规划手册，里面介绍了企业的发展蓝图，详尽地讲述企业有能力在五年内上市，并表明目前一些风险投资正与该企业进行接触，而且首批代理在企业上市方面将享受很多优惠政策。这些吹风信息以及优惠策略对于代理起到了非常明显的利益驱动效果，结果该企业的招商谈判获得了巨大成功，由于有了上市目标，代理商工作也非常积极，通过若干年的发展，该企业如愿以偿实现了上市目标。
2. 故善动敌者，形之，敌必从之；予之，敌必取之。以利动之，以卒待之。故善战者，求之于势。
这个原则中第一要点是战术运用的范围。战术要围绕双方的利益点去做文章，不见得所有地方都要使用战术。谈判中在无关痛痒的地方表现出真诚，从全局来说也是一种战术的体现，是为了迷惑对方，让对方放松警惕，并诱敌深入。
谈判的布局，要做到有密有疏，有细作也有粗放。合理搭配，才能更好地伪装真正的战术。
有些谈判人员为了表现小聪明，谈判中无处不用战术，各种小聪明轮番上阵，对方则将这看做是没有诚意的表现，结果后面的谈判非常艰难，甚至不欢而散。
战术用频了，就失去意义了，对方会有高度的警惕，后面涉及核心利益的战术怎么能显示出威力呢？所以战术就好比宝剑，不可轻易使用，一定要在核心利益层面去实施。剑一出鞘，就要见血，要有效果。若随意拔剑，那就成舞剑作秀了，仅仅是招式花哨而已。
第二个要点是：求势。孙子兵法在《兵势》篇中很强调“势”，这个势在战场上是一种霸气，一种王者之师的底蕴，是令敌人闻风丧胆的无形力量。在商务谈判中，同样我们不能缺少这种对于成功的欲望和信念。现代商务谈判中的求势，既有有形的，外在表现出来的“士气”；也有无形的，隐藏于内心，深厚强大的信念。
3. 善战者，致人而不致于人。
致人而不致于人，也就是说，如果要想取胜，就要支配敌人而不能被敌人支配。但是如何才能做到致人而不致于人呢？
首先，在谈判中，双方为了利益点进行博弈，战术均是围绕利益点去设计的。这就要求我们对于战术的运作要考虑的更周全、细致才可。
其次是战术的变通。谈判不是一尘不变的程序，而是智慧的较量，所以谈判中使用的战术要有针对性变化，不能妄图作为标准程式去应对所有问题。这里的变通一是随机应变，二是面对不同的情况，以往成功的战术不可执意复制，要三思而后行。
由此，我们要知道很重要的一点：战术因变而变。人因利而动，利虽同，人不同，战术亦不同。这也是战术运用的一个重要原则。有些谈判人员掌握某种固定的谈判战术后，就不再去思考如何变通，结果就变成了“瞎猫碰死耗子”式的工作模式。谈判破裂总是去找其它客观原因，而不反省自身的问题。
我有一位朋友在谈判方面颇有心得，他对于面相也很有研究，经常讲掌握面相原理能够有助于快速了解一个人的内在信息。他在谈判的开场白方面很有经验，他说见面后一分钟左右的时间，通过对方的面相、言谈、举止、周围环境等信息，就能大致判断出对方的喜好、性格、工作风格等等，进而去调整开场白中的侧重点和谈判中的战术。所以他负责的谈判，总能调起对方极大的兴趣。
所以，针对谈判设计的战术要反复斟酌，战术运作的每一个关键环节，对方会有什么反应，对于这些反应，我们有哪些应对措施。只有这样缜密地设计战术，才能掌控整个谈判。致人而不致于人。
4. 善用兵者，能使敌人前后不相及，众寡不相恃，贵贱不相救，上下不相收。
我们看别人下象棋时经常会说一句话：丢车保帅。大家也知道丢车保帅是迫不得已而为之，牺牲臣子，来保存天子。在谈判中，有时候使用战术就是一次又一次使对方不得已采用丢军报帅这种办法，对方经过一次又一次痛苦地选择后，发现已经离底线不远了，只能被迫接受这样的结果。
曾经听一位朋友讲过一个经典案例，湖北一家做鞋的企业叫SH，该企业要选择质优价廉的供应商进行合作，SH企业并不知道原材料的价格底线，此时他也选好了几家原材料供应商，他同时与这几家供应商进行商务谈判，而且在谈判中，将其它企业的优惠条款公开告诉对方，对方要么接受要么退出，供应商只能一次又一次地让步，最终SH选择了提供最优惠条件的供应商。
以上四点作为谈判战术运用原则，理解并领会这些指导思想，才能立于不败之地。
兵不厌诈，虚虚实实，使对方不知道我们的真正意图。要能调动对方的欲望，控制对方，控制进程，达到我们的目标。 |!---page split---| 3.关键环节的战术运用案例
尽管谈判实例各不相同，但是就关键环节还能找到其共同点，根据经验，本人罗列出以下谈判的关键环节，可以使用技巧性战术，或是对我方谈判更加有力，或是能够加快谈判进程。作者根据多年的经验，列举出商务谈判七大关键环节及应对战术。
1.双方关系基调
很多人讲商务谈判不好谈，特别是作为乙方销售方面对甲方采购方时，被甲方压的抬不起头来，谈判中丝毫没有还手之力。商业市场有个说法：向钱看，有钱能使磨推鬼。采购方有钱，他可以选择合作伙伴，此时很多情况下乙方在谈判桌上桌下都表现出无比的恭顺，点头哈腰。有的谈判代表说，对方掏了钱，买的就是这种感觉，要满足他们的虚荣心，这也成为了销售方谈判代表处于劣势的一个心理原因，想通过这种方法以退为进，牺牲一部分以照顾全局。这也使得不少销售方谈判人员做梦都想有一天能成为甲方谈判代表，先不说谈判的成功感，光说那种居高临下的满足感，就羡煞不矣。诚然，对于现在不少垄断或者寡头企业，就是拥有一种居高临下的谈判态势，但乙方不能因为这一点就失去了信心，毕竟还有更多的中小企业，与他们之间有更多更广泛的合作。不过，通过作者多年经验，面对强势谈判对手时，更需要谈判桌上恰有分寸地表现，卑躬屈膝反而对谈判结果没有多少好的帮助，对方因此更多地压榨你的利润，你将面临一个丧权辱国的合作。
在商务谈判领域，中国进入WTO之后，有越来越多的外企、合资企业在中国发展，也有更多的民营企业崛地而起，企业的商务合作将更加务实和对等，行业竞争更加激烈。不仅是销售方行业竞争激烈，对于采购方来说，竞争也趋于白热化。这对于我们商务谈判人员来说，更需要在基本功上下功夫。
无论面对什么样的企业，都要在对方需求、利益上着手建立双方谈判关系，力争做到对等或我方具有谈判主导权的局势。在这一点上，我们通过案例看看蚂蚁吃大象的战术如何使用。
微软创始人之一的比尔8226;盖茨在上世纪80年代与IBM的商务合作可以说是经典案例，其经典之处就在于处于劣势的微软，面对当时强大的IBM时，并没有畏惧。而是经过缜密思索，抓住了与IBM合作的切入点，也摸准了IBM的利益需求，从而通过与IBM的合作，一举成为世界上数一数二的大企业。
我们来看看比尔8226;盖茨是如何做到这一点的。
上世纪70年代，是家用计算机起步的时期，在70年代末期，IBM正式计划进入个人电脑，要与APPLE、HP等公司争夺市场，当时人们认为只有发展电脑硬件才会赚钱。IBM也是如此重点放在了电脑硬件设备上，忽略了电脑的操作系统。但比尔8226;盖茨认为，个人计算机将是未来电脑的发展主方向，而为它服务的系统软件也将越来越重要。
当时虽然个人电脑很时髦，但是个人电脑的操作性却不方便，导致市场销量并不如人意，而且竞争非常激烈。此时，比尔盖茨决定以能够提供更加便利的个人电脑操作系统为由与IBM进行合作。于是，他组织人员日夜奋战，开发研制新型的系统软件。不久，他听说帕特森的西雅图计算机产品公司已经研制出一种基于8086的DOS操作系统，据说微软以5万美元的价格买下其使用权和全部的所有权。之后，盖茨组织自己的研究人员在此基础上进行改进，终于研制出了自己的操作系统——MS-DOS系统。这套操作系统，成为了弱小的微软与强大的IBM之间谈判的基础。
1980年时，盖茨只有24岁，他要与世界上最强大的计算机公司进行他生命中最重要的一次谈判。在最开始，IBM打算花175000美元买下这套操作系统。此时如果是你，你会怎么做？但是盖茨并不只想着眼前的这点钱，他想的更远，也决定了双方在谈判中的态势。
谈判中，IBM谈判人员以一种居高临下的态势似乎控制着谈判，但盖茨并没有被对方的气势吓到，他利用手中的好牌，与对方周璇，为对方描绘美好蓝图的同时也不断地为自己争取利益。微软达到了最重要的两条，第一微软没有将操作系统卖给IBM，第二微软可以将DOS操作系统许可给其它公司使用。这实际上意味着微软绝不是只为IBM打工的企业，而这两点IBM当时并没有认真评估其严重后果。
最终盖茨与IBM合作中在许可权上面占尽了上风，后来IBM十分后悔未能买断DOS系统，也很后悔当初应该将微软公司整体招安。通过与电脑业巨人IBM的成功合作，微软挖到了自己至关重要的一桶金。正是这桶金成就了微软后来的辉煌。微软与IBM的合作诠释了商务谈判中，弱者如何以小搏大，四两拨千斤。
2005年，中国教育部计划对全国职业院校进行改革，要实现真正意义上的职业院校。以往职业院校的专业设置、课程选择、教学方式等都是按照本科类培养研究型学生为主，这就要求职业院校在科系设置、培养方式等要从社会需求量、职业要求、行业发展等角度出发来进行规划，但是这对跟市场接触不多的学校来说，可谓是很有难度。国家给予了大力支持，为此国家还给各职业院校拨了专项款。此时，很多教育公司闻风而动，均想抢先占领市场。有三家企业的谈判方式很有代表性，这里不得不提。三家公司均在教育培训行业发展多年，我们称之为A、B、C。
按说院校作为付款方，有充分的权力来选择合作伙伴，谈判中院校作为甲方，具有控制谈判的权力。这里我们通过案例来看一下实际情况。
A公司直接跟部委接触，这里就是我们所说的找院校决策人的权力上级。A公司详细阐述该公司的优势，并为此聘请多位专家，结合院校特点研发出了项目。部委也表示给予支持，通过下属单位推荐了几所学校，A公司在与推荐的几所职业院校谈判初期，充分利用了上级单位支持的特殊优势，反客为主，主导了谈判，并获得了一些学校的合作。
B和C公司没有A公司的关系优势，但是B、C两家公司在市场上发展多年，两家企业的教育产品也受到了社会、市场的认可，两家企业对于能够适应职业院校这个市场，具有强烈的信心，但是两家公司的开局做法却差之千里。
B公司做了很多准备工作，对政策文件进行详细解读，并进行了信息归类和汇总，总结出部委指导改革方面的重点。并做了很多调研工作，详细了解在职业院校改革过程中，学院方最迫切需求的地方。而且从长远发展角度考虑学院在项目上的利益点。通过这些准备工作，结合自身产品的优势，很快研发出了适合院校职业化改革的项目。C公司也进行了相关工作，但是C公司认为谈判的重点在于人际关系上，不在于产品上。C公司将项目匆忙包装后就上马了，C公司在谈判方面的指导思想是搞好人际关系，谈判前期双方的关系也受此影响，院校方吹毛求疵，力求项目的个性化和实用性，C公司却避重就轻，忽略了项目介绍，将重点放在人际关系上，院校方对于C公司的做法并不感兴趣，而且认为C公司不过如此，没有社会宣传的那么好。即便仅有的几所合作院校，也是C公司割肉放血，做出很多让步下取得的。
B公司谈判之前，详细规划了院校的利益点，其中有最重要的一点是院校自身转型的同时，能够获得研发项目的能力，而这一个利益点是A、C两家公司都没挖掘出来的。实际上院校即便掌握了研发技术，但是在资金、人力上又不如企业有常年系统的研发能力，所以院校今后在项目上的研发仍然离不开企业，到那时，双方的合作将会更加紧密。可见这是一个一箭双雕的好卖点。
B公司由此决定采取抛砖引玉和欲擒故纵的开场战术来为双方关系定调，并能够主导谈判进程。首先B公司与职业院校接触时，商务礼仪做的非常到位，使院校方深刻感受到B公司的文化和员工的职业精神。其次谈判中B公司的主导气势，也令院校方吃惊。显然，B公司是有备而来，B公司与院校方首次接触时强调，B公司作为合资企业，通过市场上多年的发展，积累了很多有关项目的经验，B公司已经研发出了适应职业院校改革的项目，但为了项目更好地适应学校，希望能够选择有代表性的院校一起进行项目的研发与合作。院校方对共同研发这一点非常感兴趣，迫不及待地想与B公司开启正式谈判，B公司又借口需要评估院校，看对方是否符合合作标准。通过这些欲擒故纵的战术牢牢地拴住了院校，B公司也通过这样的方式，获得了谈判的主导地位，不是院校挑选优质企业，而成为了B企业挑选优质院校。B公司一举成为这个新兴领域的领导者。
由上述两个例子，我们可以看出，在谈判前需要认真衡量双方利益点，从而找出与对方博弈的基础，既能增强我方的谈判主动地位，又能使对方欣然接受。
IBM的缺点就是没有去衡量微软的利益点，使得自己在谈判中丧失了很多主导机会。而第二个案例，可以说A和B公司都是成功的，唯独C公司的做法不妥，C公司在项目上做的工作不如B公司，在人际关系上又没有A公司的实力，可以说完全没有发挥出自己的优势。如果C公司能够在项目上多下点功夫，通过自己建立的人际关系，也可以占领一部分市场。B公司则充分利用自身优势，审时度势，通过成功地调动对方的兴趣确定了自己的主导地位。 |!---page split---| 2.面对强硬的谈判对手
商务谈判上面对咄咄逼人的谈判对手时，就好比战场上遇见了一位凶神恶煞的对手，不好应付。关键你要认清楚对方是假李逵，还是猛张飞。
对付假李逵，我们要现身为真李逵，将其一举拿下；而对付猛张飞，我们使用以柔克刚，甚至可以说是请君入瓮的战术。
邓小平跟撒切尔夫人就香港问题的谈判虽然不属于商务谈判，但是对我们来说仍有借鉴的宝贵之处。
1982年9月23日，撒切尔夫人访华，中英两国围绕香港前途的谈判正式开始了。这时候，号称“铁娘子”的撒切尔夫人刚刚打胜了马岛战争，从阿根廷军队手中夺过两国争议多年的马尔维纳斯群岛。这一仗不仅打出了英国的威风，使世界对英国刮目相看，也大大提高了撒切尔夫人在国内的威望和国际上的影响。
撒切尔认为在香港谈判上将顺利取得胜利，但是中国不是阿根廷，撒切尔的铁腕外交在中国碰到了大钉子。
当撒切尔率领的团队幻想在香港主权问题上大做文章时，邓小平严正告诉英国人：中国领导人决不当李鸿章，香港主权问题是不能谈判的，跟英国人只讨论两个问题，一是1997年中国恢复行使主权后对香港采取的政策，也就是如何管理香港；二是从1982年起到1997年15年中的安排，也就是双方如何合作为中国恢复行使主权创造条件。
撒切尔万万没有想到，这就是她面对的与中国领导人进行的谈判。撒切尔自恃马岛战争的余威，在谈判中，有意泄露有可能爆发第二个马岛战争的信息，妄图以此来威胁中国。没想到中国领导人更加强硬地表示：我们从不惧怕战争，跟英国人打仗，我们将会更早地行使对香港的主权。
英国是没有能力跟中国开战的，这也是撒切尔心中很清楚的。撒切尔的假李奎面目还是在真李奎面前败下阵来。
撒切尔夫人没想到邓小平在香港主权问题上的立场会那么坚定，毫无通融余地。她心中不由得充满失望和痛苦。她回去后对驻华大使柯利达说：邓小平真残酷啊！
一位深知铁娘子和邓小平性格的记者分析道：撒切尔夫人锋芒毕露，邓小平绵里藏针。尽管撒切尔夫人政绩斐然，但在邓的面前，她毕竟还年轻。
我们再来欣赏一个以柔克刚的商务谈判战术案例。
四川某机床制造企业M是一家中等规模的企业，凭借优秀的性价比在行业内有一定的知名度。有次，H企业要购买M企业35台设备，H企业派出得力主谈王某与该企业进行商务谈判。王某以针锋相对，谈判中咄咄逼人的强硬手法为企业拉了不少优势合约，M企业的张某则是久经商场的谈判高手，双方似乎不可避免要进行一场谈判大战。王某在谈判中始终保持着强势的谈判态势，并一度威胁若张某的企业不能提供更优惠的价格，那只好各奔东西。面对王某的架势，张某并没有心急，也没有气恼，他知道如果那样的话，就进了对方的圈套。
张某还记得年轻的时候有次谈判就因为忍受不了对方的态势，采取了过激的言辞。结果被对方大做文章，第二天张某便被撤去主谈的职位，公司只能匆忙换将，之后的谈判对公司很不利。自那以后，张某再也没有谈判桌上失态。
张某在商务礼仪方面对王某很尊重客气，不会去打断对方发言，微笑着听取对方的要求。实际上张某早有一套牌来等待着王某了，只等他乖乖地钻进来。
王某看过张某企业提供的项目报单后表示，对于订购35台设备的大单子，坚持认为M企业提供的优惠不够彻底。王某提出的要求为设备的保修期延长1年，对于设备自身问题引起的商业损失，应由张某企业提供一定赔偿，对于设备的价格，虽然行业的透明度比较高，王某认为一次性购买设备这么多，应该在优惠价格上再给予5%的优惠。王某的条件这么多而且又很苛刻，要是你，你会不会当场就跳起来？
张某微笑着表示这么多条件不可能达到，对方的这些要求，全部实现的难度非常大。如果王某能够多订购几台设备，或者在付款程序上做些调整，张某认为可以磋商。对于张某的提法，王某表示也可以考虑。王某实际上正一步步落入张某的圈套当中。
通过双方艰苦的努力，双方达成了一项又一项成果，张某同意保修期延长10个月，设备质量引起的商业损失也给予一定的赔偿，优惠价格给予4%的优惠。同时王某的企业同意如果这批设备质量没有问题，一年后将再次订购10台设备，不过这次的付款程序没有任何变化。表面看起来，王某获得了更多的有利结果，王某自然很高兴，H企业也表扬了王某的又一次丰收。读者可能会问，张某哪里设计战术了？实际上，关键就出在报价单上，M企业早就内部定好了给予H企业最优惠的条件，但是一如既往交给张某去设计战术。张某得知谈判对手王某的风格后，雪藏了优惠价格，提供了只给予了一点优惠的报价单。王某奋力争取下来的谈判成果，实际上早就在张某控制范围之内。而王某及企业对于这个得来不易的谈判成果，却显得非常兴奋，王某再次通过谈判获得了成功的满足感，H企业也更加信任王某。而张某除了看着大家皆大欢喜之外，还能做什么呢？
