爱华网2007年，当“古井”确立“回归与振兴”大战略、提出用3～5年时间让企业重回“中国白酒第一军团”时，很多人曾经¬不以为然。而今，仅仅两年多时间，“古井”的飞速发展已让所有人对她刮目相看：2009年“古井”主营白酒收入同比增长36%、利润同比增长267%、税收同比增长22.6%。有权威证券机构分析指出：进入2010年，“古井”1、2月份白酒销售异常火爆，呈现井喷式增长，主营收入大幅度提升，合肥等部分重点市场“年份原¬浆”产品销售甚至超过2009年全年。到3月底主业白酒销售更是超过2007年全年。据此他们乐观预测：“古井”2009~2010年净利润将实现70%以上的年均复合增长，EPS分别为0.55、1.13和1.60，不排除未来根据公司销售情况上调赢利预测的可能性，并首次给予“买入”的投资评级，6个月目标价为45.20元；另一家证券机构则以“强烈推荐”作为对“古井贡”的投资评级。从“重回中国白酒第一军团”目标的提出、极限制造理念首创与弘扬、第一家中国淡¬雅香型白酒研究院成立，到生产基地唯一白酒全国4A景区获批、整体式再造及全员公开竞聘全面展开、行业标杆级“年份原¬浆”酒江¬淮热销、40%国有股权最终顺利转让¡¬¡¬所有这一切无不印证了一个事实：一场创新型、跨越式划时代发展，正在“古井”这个昔日“王者品牌”的身上重现。年份酒，并非都是“年份原¬浆”“‘精简品牌，丰富品种’，这是曹杰¶¬事长为‘古井’制定的基本战略思想。”安徽古井贡酒股份有限公司总经¬理刘敏日前接受《东方酒业》采访时介绍说，“围绕这一思想，我们对‘古井’产品结构动了‘大手术’，从过去800多个产品砍到200多个、去年又砍到100多个，堪称‘古井’有史以来最具决心和魄力的大举措，产品线由此实现了极大优化和聚焦。”|www.aihuau.com|59刘敏强调，通过精简，产品在结构比例上的优化极为突出，中高档产品比例明显上升，品牌形象得以凸显。尤其是2008年7月“年份原¬浆古井贡”这一核心战略产品的成功打造和重磅推出，为“古井”市场战略目标的实现奠定下坚实基础。从刚刚公布的年报可以看出，“古井”中、高档酒的比例大幅度提升，产品毛利率更是超出了很多专业研究机构的预期，资本市场惊呼2009年“古井”交了一份超出预期的答卷。
“并不是所有年份酒都可以称为‘年份原¬浆’。”古井贡酒股份有限公司副总经¬理、销售公司总经¬理梁金辉掷地有声地指出。“作为承载‘古井’战略使命的载体，‘年份原¬浆’酒的巨大成功，不仅源于其‘核心产品’的精准定位，更在于其得天独厚的先天资源优势和独树一帜的品质诉求。”梁金辉说，“这些优势和诉求包括：‘古井’传承1800多年的‘九酝酒法’、桃花曲、千年魏井无极水、明代窖池群、高科技检测控制技术、地下分级窖藏工艺、原¬生态地理酿造环境等10多项独特资源要素。”也正因此，“年份原¬浆”酒一经¬问世，即赢得专家和广大消费者一致盛赞，迅速在白酒市场上形成主流消费，并一跃成为全国政协¬第十一届二次会议唯一指定高端白酒用酒，重返国宴，创造了新品上市一年即突破销售4亿元、走完了别人“三年路程”的中国白酒高端营销奇迹，其品质特征被业界树为新的标杆。截止今年2月底，“年份原¬浆”酒已占“古井”所有产品销量的30%，预计今年将达到35%。随着“年份原¬浆”的成熟，她对其它产品的带动作用日趋显现，目前“古井”前10位产品的销售已占总产品销售额的60%，集中度与前两年比已不可同日而语。“下一步我们将继续完善产品结构。‘古井’今后一定要做安徽最好最贵的白酒。”刘敏自信地表示，“目前，年销售额低于100万的产品我们都已果断淘̬。‘年份原¬浆’的成熟正带动老‘古井贡’全面升级。我们未来的目标是：今后‘古井贡’品牌旗下的所有带‘贡字’的产品，市场都将不会低于100元！”白酒“精益管理”第一家着力优化组织架构，加强内部流程梳理和工序优化，积极推进新的绩效管理和薪酬体系，加强内部轮岗制度，加大培训力度，公开招聘中高层管理人员，强化以业绩为导向的绩效管理制度，使得“古井”整体效率和综合运营能力迅速提升。自2008年以来，“古井”从原¬先的27个职能部门精简到13个，2009年又缩编为行政、人力、财务、生产、质量、审计7个中心，管理岗位减少了40%，并展开上至中心总监和销售大区经¬理、下到各个基层岗位工作人员的公开招聘。尽管管理人员压缩了300多人，但管理和运营效率却明显大增。一批年轻人通过公开竞聘被充实到管理岗位，给企业管理带来巨大生机活力。同时，“古井”还大力提高前、后台工作效率及交货及时率，基本完成了ERP系统及企业信息化建设，在整个白酒行业展现出名酒的引领作用。“以客户和服务为导向，努力改变白酒行业多年来粗放经¬营的模式，把垂直的组织结构转化为相互链接的前后端系统，‘古井’在精简内部流程过程中不断强化企业组织与协¬调能力。”刘敏说，“目前，‘古井’各生产管理环节比以往精简了50%以上，24小时交货及时率大幅提高，库存商品及材料金额也同比下降了47%，达到企业历史最好水平。”“精益管理”，这是目前“古井”在管理模式创新上的最新主题。借助精益化管理，转变生产结构和经¬济增长方式，降低消耗、提升效率。刘敏强调，将“精益管理”引进白酒企业，“古井”大概算是第一家。它首先从生产管理起步，推行几个月来成效显著。譬如灌装车间，去年第四季度实行精益化管理后，比前三季度效率提高17%以上，现场管理水平大幅度提升。“回归”，带来营销“大转型”为实现“回归主业”战略目标，“古井”集中优势资源重点向“营销大转型”倾斜。|!---page split---|一方面，他们提出“全员营销”思想，“一切为了营销、一切服从营销、一切服务营销。”另一方面，制定产品、品牌、市场、区域、资源“大聚焦”营销战略，在“精简品牌”、“丰满品种”的同时，努力提高单品集中度、实现重点市场突破，将最优质的资源集中配置于最重要的战略市场。2009年，“古井”对市场格局重新规划，确立了21个重点市场，持续聚焦核心市场，大力开展“三通”工程，运用全新思维、模式精耕细作，在绝大部分市场上取得巨大成功。去年苏鲁豫皖四省重点市场销售占“古井”总销售的比重已获得惊人跃升。刘敏指出，“聚焦苏鲁豫皖的同时，我们并没有放弃其他省市，同时也在布局北京、上海、广州这样的战略性市场。譬如上海，我们已实现全方位顺利推进；北京市场我们也在稳步拓展。适当时机，我们还将对部分战略市场加大投入。如果说目前苏鲁豫皖是我们第一位的市场，是‘吃饭’市场；那么，‘古井’要走向全国、要更快发展，就必须重视上述战略市场的培育”更为可喜的是，“古井”的客户结构也在从根本上发生变革。一批实力不强、观念落后、经¬营运作模式跟不上“古井”市场规划布局要求的老客户，相继被淘̬；同时，一大批资源丰厚、经¬营理念超前、销售收入过亿的优秀经¬销商、以及“吉马”、山东“新星”等曾经¬合作过的优势客户，陆续成为“古井”拓展市场的战略合作新伙伴。梁金辉认为，“‘古井’与‘吉马’的二度联姻，是双方营销理念和市场战略高度认同的结果，是双方优势互补的战略资源整合，被喻为酒界强强联合、产销合作的经¬典范例，必将开创美好前景。”同时，“古井”还加强了供应商管理，重点加大对财务、采购、基建、招投标等环节的监管力度。“古井”原¬有的200多家供应商被精简到40家，主要材料采购成本大幅下降。伴随2009年底公司ERP系统及企业信息化建设的完成，“古井”再次走到了白酒行业的前列。“去年安徽作为我们核心根据地市场，起到了巨大支撑作用；河南、江¬苏等市场的战略拓展态势也令人十分振奋。目前我们在江¬苏、尤其是苏南、苏中的突破，已经¬对南京市场的启动带来良好效应。我对江¬苏市场的未来爆发充满信心。”刘敏自信地讲。“极限制造”与“心灵酿造”“质量问题大于天”。“没有产品质量作保障的营销是风险最大的营销”。这是“古井”在“大回归”战略中始终恪守的质量观。近三年来，“古井”主动适应市场需求，以给消费者提供完美饮酒体验为使命，不断完善产品质量，确立了“好喝不上头”质量标准。从酒体设计、工艺研发、原¬料选择到密码品评、分级储存、理化分析、专业鉴赏，坚持实施一系列极其苛刻的质量监控程序，以确保每一批酒的质量稳定性和饮后舒适性。他们坚持“工艺回归”路线，传承“古井贡”酒千年酿酒古法，坚持127道手工酿造工艺，使产品品质获得极大提升。同时，联合中国食品工业协¬会成立“淡¬雅香型白酒研究院”，在技术上确立古井集团是淡¬雅香型标准的制定企业，精心酿造“淡¬雅高端”和“年份原¬浆”酒系列产品，快步实现产品升级换代。与其它白酒企业不同，“古井”每一批成品酒灌装之前，都要经¬过生产质量副总、销售副总、总经¬理、¶¬事长共同品鉴、签字确认后方可放大样勾调安排生产，由此确保每一瓶酒不仅理化指标过关，更要感观口感过硬“现在，我们‘古井贡’的特点可用7个字准确概括：‘健康、好喝、不上头’。”刘敏自豪地说。在国家质量检验监督部门的历次抽检中，“古井”产品以其卓越的品质达到100%合格的最高水准。除了技术硬件控制，为确保品质完美，“古井”还给酒加入了一剂“秘方”——极限制造。他们认为，所谓“极限制造”，就是从心灵到心灵的制造。美酒不仅来自精湛的工艺，更来自酿酒者道德情操的不断提纯、酿造过程的精细把握。也就是，参与制造的每一个员工都要保持内心善良、对工作充满热爱之情，在每一道制造工序上都能用个人最大能量和热情去完成它。只有这样制造出来的产品，才能让消费者感受到“极限制造”之美。“2008年，我们启动了‘古井贡酿酒公园’计划，以‘古井酒文化博览园’为依托，整体投资数千万元，把厂区创造性地精心营造成风景优美的酿酒公园，倡导生态酿酒。让‘古井’美酒在美丽的‘公园’中自然孕育，让员工们在‘花园’中犹如‘园丁’般愉悦地生产、守护美酒，用纯净的心灵精心酿造。”梁金辉抒情地说。在“古井人”的心里，他们的产品已非传统意义上的白酒，而是浓缩了价值观、情感和美好心愿、与精湛工艺完美融合的琼浆玉液。在“高效”和“深度”中提速2010年，被“古井”定义为“高效运营与深度营销年”。 “运营”，是指后台大生产系统和服务系统；“营销”，是指销售策略。定位“高效”与“深度”，意在进一步全面提升工作质量及其效能。“2010年我们的工作大方向，就是对内要‘深’、对外要‘细’，具体工作考核都将围绕这一目标进行。”刘敏强调，“今年内部管理确保‘三大块’：‘成品’、‘采购’进一步提高效率；‘酿造’降低劳动强度、发挥技术优势。整个生产计划，都将按照物流的排车单进行制定，确保各个车间供应及时、反应迅捷，而且库存无积压。”通过这两年整治，刘敏已明显感受到“古井”的后台管理、协¬调能力已跨上一个台阶：一是现在每周召开的生产和销售协¬调会他已不必亲自参加和督导了；二是库存材料和库存成本已得到有效控制，旺季库存从2008年底的一个多亿下降到去年的4000万。”刘敏坦言，这样做对供应商的要求确实越来越高。为此，他们今年已经¬把经¬营管理触角延伸到供应商环节。“‘丰田’最大的成功，就是对供应商的管理，库房从来不压货，而且供应商可以直接送货到生产车间。为什么很多供应商都围绕丰田公司兴建库房？因为‘丰田’要求他们三小时到位，这对供应商的要求非常高。”刘敏认为，无论什么样的营销战术、创新模式，最终目标都是为了铺货速度、网点建设更快捷、更高效。除了市场业绩，市场建设也是考核的重要内容，铺货率是最基本的要求。他告诉我们：2010年“古井”的深度营销，就是“细化营销”。今年他们要把去年在安徽获得成功的“三通工程”、“168工程”推向全国，工作必须细化和深化。刘敏指出，“营销一定要突出重点，去年20个重点市场今年还要进一步细分，基本思路是：第一要看该市场做起来后能否带动周边市场，这是首选标准；第二要看有没有好的客户配合；第三还要看我们有没有得力人选去运作这个市场。”不断形成市场突破，这是“古井”近两年迅速做大的关键。譬如合肥市场，今年“年份原¬浆”酒一个半月就销了3000万，相当于去年一年的销量。这样的市场一旦形成，它对周边市场的辐射和带动作用不言而喻。说到前不久的华东之行，刘敏笑言：“春节前我去了一趟苏南、浙北，一个深刻的印象是：客户基本上没有抱怨，对产品的信心明显增强。从苏南、浙北到安徽，目前‘古井’的市场已经¬连成一片，影响力日趋壮大。”在“回归”大战略推动下，“古井贡”酒2007年顺利通过国家名酒复评，2008年成为安徽省白酒类惟一“供奥食品”；2009年，“年份原¬浆古井贡”更获选全国“两会”政协¬宴会专用高档白酒，重返国宴。2010年6月，“古井贡”以46.60亿元品牌价值再度跻身“中国500最具价值品牌”行列。展望“古井”未来，刘敏总经¬理信心满怀：“古井”的品牌影响力与日俱增。目前我们的战略是，高端市场我们不与“茅台”、“五粮液”争，他们提价越高，我们拓展的空间就越大；低端市场我们不与地方产品争。“古井”的目标，就是要在100到600元之间这个价格层面上，着力打造强势品牌地位。目前大家比拼的还是品牌市场影响力，未来比拼的则一定是企业的文化力及其战略管理与运营能力。我们坚信，“古井”在未来竞争中，优势必将不断放大，其“王者回归”的脚步势将无人可挡！在本文就要成稿时，古井贡酒发布了一季度预增公告，其一季度净利润同比增长150~200%，再次验证了2010年“古井”即将迎¬来高速增长的判断。我们期待着昔日“王者”再创辉煌，续写白酒新的奇迹！
