爱华网1、您如何看待此番中国体育用品市场首现的“洋退民进”态势,认为出现这一态势的原因是什么？
“洋退民进”现象是一种趋势，也是阶段性的。笔者用两个部分的内容来说明这个结论：本土运动品牌的稳中有进是“一种趋势”，而国际运动品牌09年业绩暗淡是短期的、暂时性的，所以“洋退民进”是阶段性的。
全球性金融危机导致的经济大衰退，对于本土品牌和国际品牌的影响不在同一个层面。国际品牌的市场是全球性的，而本土品牌则基本上集中于中国区业务。由于中国改革开放30多年的积累、巨大的内需市场、国家宏观投资的强大投入，中国经济增长依然保持了一个较好的水平。中国市场成为许多跨国公司在这场金融危机中的“避风港”，汽车行业最为明显。之于国际运动品牌，“不幸”的是，他们的市场是全球性的，中国之外的世界各区域的销售剧烈下滑（美国和欧洲是重灾区），（陈士信作品）影响了他们的整体业绩。
“洋退”还有另外一个重要的原因，以耐克、阿迪为代表的国际品牌对08年的市场预期过于乐观，订单加大，特别是08年北京奥运会赞助商阿迪。市场需求实际上低于乐观的预期，产生了巨大的库存压力，导致了“10亿库存”、疯狂的打折处理、经销商关店等。
“洋退民进”还有一个原因，去年我国受到全球金融危机的冲击，整体消费能力受到约束、消费者有更多顾虑。在这样的外部环境下，性价比较好的品牌（产品）——一般是中低档产品，更易受到消费者的追捧。在这方面，本土运动品牌显然比国际品牌更具优势。
事实上，2009年耐克、阿迪的中国区业绩还是让人基本满意的。至于美津浓关店一事，笔者认为其对“坪效”较差的店铺进行调整，这实属企业正常的营销渠道调整。国际运动品牌会针对目前形势进行战略、策略的调整，相信明后年会有一个明显的转变。
2、这一态势能否持久？其背后究竟又折射出了什么问题？
不会持久。“洋退民进”不会持续太久，笔者认为会持久的态势是“并驾齐驱”。
笔者认为，阶段性的“洋退民进”折射出了三个问题。
其一，中国是一个好市场。2010年，中国经济已经在全球率先走向复苏。改革开放30多年的发展与积累，打造了一个十分旺盛的内需大市场。并且未来5-10年，中国经济依然将保持一个快速的增长大势，企业将会获得较快的增长和投资回报。
其二，中国本土运动品牌的快速成长和阶段性成熟，在中国区与国际品牌的差距在缩小。以安踏为代表的晋江系运动品牌，凭借销售的快速增长，品牌建设及其对销售的拉动，在短短的十几年里快速成长壮大。2009年及之前，它们纷纷上市，借助资本市场的力量实现更大跨越。在这样有利的形势下，笔者于去年做出预测：10年内会有一个中国运动品牌晋级为世界级品牌！而这个幸运儿很可能在李宁、安踏之间产生。
其三，国际品牌对新兴的中国市场重视不足。它们借助全国性、区域性分销商进行产品零售，然而在中国区的一线城市之外的品牌推广与传播不足。国际品牌似乎想透过天然高端的优势，更多的只是把这里当成销售区域。
3、要想放大并延伸这种态势，国内体育用品企业在哪些方面还深具潜力？今后努力的方向又是什么？
从外部环境来说，中国体育用品市场容量会稳步提升，未来3-5年这个行业仍会高速增长；目前中国城镇化进程在加快，这部分人群主要是中低价位运动用品的目标消费群。
本土运动品牌在渠道资源、消费者需求的把握上比国际品牌更具优势；本土企业的经营决策，往往比国际品牌的中国区管理层更快速和灵活。前者总部在中国，后者得到的授权有限，汇报工作要经历几个层级，才能到达海外总部。
笔者认为，优质产品、品牌建设和海外扩张是本土体育用品企业今后的努力方向。它们在产品的研发、科技含量、品质等方面还有待进一步提升——相信这也-爱华网-是无止境的；（陈士信作品）十多年来，本土运动品牌忙于生存、销售和渠道扩张，拥有响亮的知名度了，但是美誉度、品牌文化和内涵还需要加强与丰富；在本土站稳之后（可能还需要几年），要开始海外扩张，因为哪怕目前领先了，也只是在中国。
4、这一态势的出现，对中国运动服饰产业的未来格局将产生怎样的影响？
以耐克、阿迪为代表的国际运动品牌在中国之领先的稳固地位受到挑战。安踏2009年的营业收入达58.7亿，李宁则预计突破80亿，它们的规模纷纷逼近耐克、阿迪在中国区的销售。未来几年，国际品牌如果没有施行有效的营销策略和渠道拓展，加强品牌推广并精耕中国市场，本土运动品牌可能会超越它们。|!---page split---|
此外，本土运动品牌的强势崛起，将对国际二线品牌产生强大冲击。“洋退民进”的现象，亦可能会助推它们海外扩张的冲动。
5、国际运动品牌以耐克为代表，大多采用典型的“哑铃模式”，只负责研发设计、品牌管理，其他环节基本外包，比如生产、零售等；而本土运动品牌，特别是以安踏、特步等为代表的晋江系，却采用的是“纵向一体化”的模式，从产品研发设计、原料采购、生产制造到分销物流、营销推广、零售等全程参与产业链各个环节，您如何看待这两种模式，认为此番“洋退民进”态势的出现，是否就意味着两种模式在中国市场的输赢？
“哑铃模式”和“纵向一体化模式”是两种先进的运营模式，各有优势。前者可以让公司把资源和精力集中于价值最高的研发设计和品牌管理，对于其它非核心环节则通过外包方式，快速把品牌做大；后者由于涉及产业链的各个环节，企业在成本控制、反应速度等方面具有优势，且此模式由于赚取了各个环节的利润，能够有效提高企业整体毛利水平。企业应当根据外部环境与各自的条件，选择合适的运营模式。
以“洋退民进”现象来判定两种模式在中国市场的输赢是武断的。安踏、特步等晋江企业采用“纵向一体化模式”并不彻底，因为他们很大比例的产品制造由外包完成，由代理商、经销商完成的零售具有举足轻重的地位。如果按照产品制造、零售构成的比例来说，它们其实也是“哑铃模式”的采用者。晋江系大多以外贸代工起家，生产制造是它们的传统强项。它们发挥自身的优势，并结合中国在劳动力成本等方面的优势而重视生产制造这一块，而不盲目跟风，笔者认为是非常正确的。
6、最近，阿迪达斯的一个大动作是：旗下锐步与其在华合作经销商宝胜国际签署合作协议，采取“以中国为中心”的方式，本土设计和生产锐步服饰产品。初衷是希望实现“短、平、快”的发展。对此，您如何看，认为可行么？
这是一个比较好的策略。锐步与在华伙伴宝胜国际合作，“以中国为中心”，本土设计、生产产品，本质是推动国际品牌的本土化运营。
近几年来，KAPPA（中国动向）在中国高速崛起，成为中国体育用品市场的一颗璀璨的明珠。中国动向由以陈义红、秦大中为首（原李宁高管）的本土管理团队在操作。中国动向经过深入研究发现，年轻人既喜欢运动，又看中产品的时尚元素。于是中国动向避开专业运动，发力时尚运动，并推出适合中国消费特征的时尚产品，取得巨大成功。（陈士信作品）
再以拥有Only、Jack&Jones等知名品牌的Bestseller（中国子公司绫致）为例，绫致旗下设计总体来自丹麦总部，但他们亦会根据中国消费者的偏好而进行颜色、细节上的调整。它们同样是在中国取得了巨大成功的国际服饰品牌。
国际品牌想在全球市场取得成功，本土化是重要的策略之一，而人才、设计、生产本土化则是本土化的关键内容。
7、体育服饰领域的这种“洋退民进”态势有没有可能延伸至整个服装产业？国内品牌与国际品牌的差距究竟还有多大？
不太可能。
品牌、销售收入是用于衡量企业实力的两个重要指标。
2009年，《商业周刊》和Interbrand联合推出了“全球最佳品牌100强”，耐克、阿迪、PUMA都榜上有名，这份榜单上看不见中国品牌——当然更看不到中国本土运动品牌。
再引用两个数据，2009上半年阿迪达斯集团的销售收入虽然下滑2%，但仍达到50.3亿欧元（现在约合468亿人民币）；2008年耐克全球营业收入为186.27亿美元（现在约合1270亿人民币）——耐克曾进入世界500强，至今这个荣誉仍然是中国企业为之奋斗和骄傲的目标。
中国本土运动品牌的2个标杆品牌——李宁、安踏2009年营业额分别为80多亿（预测）、58.7亿。哪怕再经过1-2年的顺利发展，李宁、安踏的销售可以双双突破百亿大关，它们也只是百亿级，而国际品牌已是千亿级。国内品牌与国际品牌还不是一个量级，从销售数据我们可以看出，它们之间的差距还是非常大的。此外，国际品牌在品牌历史、全球知名度与美誉度、品牌文化与内涵等方面，也存在巨大差距。中国运动品牌才起步，千万别骄傲。
（本文刊载于《中国制衣》杂志2010年5月号）
