爱华网越来越多的策划人、咨询人开始洗脚上岸，“空降”企业了。有继续做市场和品牌的，有转行做销售的，跨度大点的会直接跃升做企业营销老总。其间酸甜苦辣，混得好的坏的都有，对于企业来说是好事，至少前些年一直被神话的策划人迷雾，现在风清云淡，已经不再是“点石成金”的全能了，至少他们隐约感觉到，以策划思维做销售，可能会行不通。
靠新奇概念来不断突击“销售”
老板当初满怀期望找来策划人，似乎神乎其技，总是有层出不穷的新概念，把旧的说成新的，把坏的说成好的，把小的说成大的，头脑灵活，没准一个“点子”能让企业旧貌换新颜。概念包装是策划人最基本的生存技能，可是包装过头，会让策划人在企业里很伤。
做销售生意是实实在在的事情，概念要有，不然不足以让自己的产品与竞品区隔开，不足以让顾客第一时间关注自己，并试图尝试自己的东西。但是如果总是找些新奇时髦的概念来吸引经销商压货，或者对业务员、终端店员和导购强行“洗脑”，告诉他们东西要这么说，而不应该那么说，怎么把顾客的质疑变成自己的优点，又如何想方设法让顾客尝试购买。钱拿到手后就不顾经销商和顾客的死活，马上偷换概念，更新包装，改头换面用另一个产品来忽悠，天下没有不透风的墙，久而久之，迟早会东窗事发。
靠新奇概念来不断突击“销售”，是策划人最擅长的欺上瞒下手法。策划人常年跟企业老板打交道，早已深谙“擒贼先擒王”的要决，要搞定企业的策划订单，就必须先搞定老板，要在企业混下去，就必须让老板时时看到自己“还有新东西”。老板原本就是图新鲜感请来策划人的，如果策划人不能时不时给老板一些新鲜的东西，老板就会觉得策划人黔驴技穷，感叹“也就这么几招”之后，策划人出局的命运也就不远了。
喊口号，发起各种名头的运动战，是策划人掩人耳目常用的手法。新官上任三把火肯定是少不了的，企业行业还没摸熟，产品是什么还没清楚，卖给谁也不知道，就开始喊进军全国，年销售过3亿、5亿是必须的，不然显得没有斗志。当然，如果做得足够聪明，再在老板面前立个“军令状”，表态说不做英雄就做狗熊，不达目标就取消销售团队全部奖金和提成，自己也引咎辞职，也会让老板听了很感动。他自己每月动辄10万、20万的高工资拿得很爽，只是苦了一帮在外面风吹日晒开疆拓土的销售弟兄。
道听途说推断销售，而不是踏实做
如果想找策划人问题，提出对立的看法，还没等你脚跟站稳，他就会提前发难。营销问题的求解方式从来不限于一种，胜利往往属于雄辩者，策划人如果没有三寸不烂之舌的雄辩特技，他断然不会混这口饭吃。
先下手为强，既然已经趟了这浑水，策划人就不会在质疑面前轻易退出。可能没有人比策划人更能找问题的了，质疑者找他一个问题，他反过来会还给质疑者十个问题。策划人已经习惯了卖给企业“咨询解决方案”的生存方式，如果让他自己亲手去执行，对不起，他只会挽起袖子作壁上观，最后如果实践的效果不好，他比谁的指点和责骂都要多。
策划人每天抛给执行团队的问题，一个比一个多。只要走一遍市场，跑几个店，他就会不断的抛问题，如果实在没有新问题好抛了，他就会在道听途说中再炮制出个新概念，然后接着抛课题。团队成员们每天疲于奔命，只顾着去解决问题了，哪还顾得上去质疑他的权威。但是，这并不是在做销售，做销售需要踏实着去解决问题，销售人员大部分知道问题，只是他需要一个系统的解决方式，指指点点是无法促成销售进步的。
事实上，策划人提出的问题，大部分他自己都解决不了。他只是来源于以前道听途说的一些个人推断，主观的臆测市场，但市场的变量何其复杂，是不去现场就能猜得了的吗？
习惯捕风捉影，缺乏系统运营能力
策划人对市场的判断，只是来源于平常工作里的一些细枝末节，习惯于抓点，捕风捉影，而不是从企业整体运营的角度来求解。他对市场的规划、销售渠道的选择、拓展的方式、给予的支持政策、终端的布点与销售并没有完整系统的规划，更谈不上为了一个销售目标，整合企业品牌、人事、行政、财务、生产、研发来系统的解决问题。
系统运营的指挥决策失误，在销售组织里屡见不鲜。比如针对某一个产品大投特投广告，市场起来后，生产却突然宣告断货；比如新产品一个接一个的研发出来，交给销售却因为不适合现有的销售渠道而卖不出去，让新品一上市就滞销；比如销售急需广告来解决与竞品的差异化卖点传播问题，品牌部却自顾自的大做着形象广告，南辕北辙。
人在脱离了熟悉的板块后，行为会变得盲目。销售是一个紧箍咒，每个月都会有业绩达成压力，完不成指标，吹得唾沫横飞也是枉然。如果说策划人对市场与品牌有着职业的敏感性，那么对企业生意的整体运营，他可能只是个门外汉，但是为了实现近在眼前的业绩目标，形势已容不得策划人去一点点慢慢熟悉，他只能被迫不断出招，而出招，就要付出代价。 |!---page split---| 没有系统推进的耐心，重结果轻过程
不过，如果策划人拥有从头来过、虚心学习的平常心，能够务实的面对问题解决问题，而不是急于表现，过于武断的去决策，以策划人的市场积淀与悟性，解决林林总总的销售问题未必会难。然而，策划人的空降兵身份与天生的自负性格，决定了大多数策划人不会有系统推进的耐心。
策划人会经常向销售团队要结果。一般来说，销售团队今天做的市场努力，可能在三个月后的销售业绩中才能体现，并不是当月见效，但策划人不会管这么多，他希望立竿见影。很多时候，如果他今天让销售去开拓某一家连锁商超，下个星期他就希望能在商超终端看到自己的产品，可并不是每件事情都在他的臆想范围之内。他想进场，砸钱进场，采购也未必会让他进，即使答应，一来二去也不是一两个星期就能谈判进场的，如果企业自身的审批流程过于冗长，那周期就更长了。
对于销售过程，与达成销售结果的各个过程指标的控制，策划人没有关注的耐心。策划人习惯了抛问题定目标，但是目标如何分解，如何达成，过程中如何激励与考核执行人，又该如何去监督和辅导，都不在策划人的关注范围。他只要结果，对于电话中向他解释为什么会进度缓慢，他会粗暴的给予回绝，断然称做销售就不要找任何借口。没有人愿意找借口，但如果客观事实正是如此时，武断回绝只会让销售积极性严重受挫。
变化太快太频繁，决策过于随意
受挫归受挫，策划人会将销售人员的受挫视为不合格，不合格就会立马下令走人，丝毫不会管人事部门为了解决这个人的解职，要做多少的说服、法律沟通和赔偿工作，也不会考虑这个人走了之后，空置的岗位该由谁接手，空置期间带给生意和销售的损失有多少。
不换脑袋就换人，由于对销售缺乏应有的耐心、理解与坚持，销售组织会不断被折腾，有的企业人事组织架构一月一小变，三月一大变，半年彻底变，有人甚至一年被轮岗10次，有的区域会一年内换上5个销售经理。销售是最经不起折腾的，市场会被短视的销售经理过度开发，渠道经销商会怨声载道，终端顾客会不断流失，可是，该找谁的责任呢？
策划人的思维是发散的，但企业销售工作却是相当严谨，如果策划不尊重销售，销售工作的开展将异常艰难。对经销商和顾客的服务，必须持续细致着进行，一旦让忠诚经销商和顾客丧失信心，觉得企业服务与支持没到位、承诺不到位，甚至出现前任和后任彼此推诿不愿负责的事，更会伤忠诚客户的心，企业损失将非常严重。
销售岗位不可一日无人，一旦缺位，不仅企业的市场信息反馈和市场拓展工作会陷于瘫痪，企业最重要的渠道经销商和终端客户资源，也会因对公司失望和竞争对手的趁机挖角，而大量流失。策划人可以对市场和品牌岗位的同事使下性子，但是对销售，最好是善待。
践踏团队，片面夸大个人力量
策划人必须尝试建立一支稳定的团队。相比他自己在老板眼中的聪明才智，拥有一支黄金团队，显然比他个人的价值更高，也能让他在老板心中的地位更稳固。可是，天生的自负性格和个人英雄主义，让策划人对团队缺乏信任，天马行空的思维和工作指令也让团队烦不胜烦。策划人可以自诩自己死拽着一群蜗牛在高速路上飞奔，但是当他的团队知道自己被称为蜗牛时，他们的凝聚力和积极性还会高吗？
靠个人意志来驱动业务成长，而不是靠团队、流程和机制进行运行，整个销售系统会变的杂乱无章。广告费的审批凭一时心情与喜好，经销商加盟费视亲疏关系可增可减，职位与薪酬的升与降全凭个人的主观臆断，当人治凌驾于法治之上时，所有职业化管理所必须的流程与制度将形同虚设。
觉得累，觉得乱，觉得所有事情都要自己扛，觉得所有信息都要自己清晰辨别，觉得团队越来越弱智，甚至只留下自己一个人就足以做到5个亿……，策划人的狂妄自大与异想天开会在个人的世界里不断升级。团队是一个神奇的力量，相信并乐意培养与调动自己的团队，它会越来越强，自己的驱动会越来越轻松，一旦怀疑、鄙视甚至践踏，团队的抵触力量足以使整个销售系统瘫痪，所有的压力会全部集中到策划人一个人身上，他只会越来越累。
一味短期投机，葬送企业未来
在一切正常的销售行为，因为销售团队的不和谐与组织运行的不顺畅，执行越来越大打折扣时，策划人急于完成每月的销售指标，会越来越倾向投机。什么东西都想拿来试一下，什么产品都想给渠道灌进去，总是会天真想象，如果我每年开发100个新品，每个经销商10万，全国100个优质经销商，加总起来就是10个亿。
销售如果有拍脑袋算数字这么简单，那还要分兵把守全国各重要市场的数百销售将士们干什么？那就成立个研发中心，找人做产品研发、包装设计、然后生产包装好后直接成立订单中心，找经销商订货发货，生意就更简单直接了，还省却了行政人资、品牌管理和销售等一大批的市场管理费用。
可前提是，企业是否垄断了产品资源，导致市场除了找它拿货，别无他途。如果没有掌控市场急需产品的话语权，而采用极其强势的销售手法，强行灌输产品给渠道，经销商是不会买账的。并且，企业的渠道网点规模得不到有效持续的巩固与开发，生意量将一直局限于现状，随着渠道与终端的失控，生意量会逐年萎缩。
投机拥有了现在，却失去了一个可以持续发展的光辉未来。看到别人赚钱的产品就眼红，马上拿过来换包装换个名称就卖，若产品确实好卖，供不应求，可能会短时间内沾光赚一点钱，但生意不会长久，投机性产品生产规模跟不上，成本往往更高，经销商一旦觉察到产品与竞品无差异，价格却高许多，他会对企业的信任度越来越低。同时，投机性产品会打乱现有产品结构，甚至偏离品牌核心价值，使品牌价值做减法。|!---page split---| 无计划性的组织销售，市场失去方向
投机心理的泛滥，会降低销售组织的计划性。策划人尝到甜头，会一门心思的把精力花在新品开发上，而对销售组织的日常销售行为，对适销网点的进一步覆盖和渗透，对现有网点质量的优胜劣汰和逐步升级，会漠不关心。
销售组织有其固定的游戏规则。对销售日汇报、周计划和月总结的汇报体制，对销售目标制定与分解，达成方法与保障措施的制定，包括过后的监督与辅导，都需要销售管理者倾注大量的心血，能根据实际销售情况，不断的优化现有的销售政策、流程与制度，让组织运行得更高效、更可控、更紧凑。
策划人指挥销售，必须具备良好的职业管理素质，有着良好的项目管理意识和方法。然而，想到哪就走到哪，走到哪就打到哪的策划人通病，会让销售政策与市场组织行为变幻不定。市场价格会变来变去，销售政策会反复无常，业务流程总是一变再变……长此以往，销售经理和一线业务将越来越无为，宁愿坐以待毙，也不会有任何开拓市场或提升现有市场的动作，免得给自己惹上一身腥。
同时，经销商对企业会越来越失望，他们会感叹，这就是对外把自己宣扬得天花乱坠的企业吗？这就是宣称对经销商有着全套专家跟踪服务与管理的企业吗？他们觉得企业只是不断把产品往自己的仓库里压，却从不考虑如何帮他们把产品卖出去？他们不知道企业的明天在哪里，不知道企业想干什么，正在干什么，因为企业销售，已越来越没有计划性。
好大喜功会使销售组织病入膏肓
可策划人很聪明，他可以让下面的销售团队、经销商和顾客没有计划性，甚至失去跟随前进的方向，但不能让老板觉得自己没有计划性。他很清楚，他唯一要搞定的人是老板，不是自己的团队和客户，为了让自己的动作有足够的震撼力，他必须将每一次出手做得足够有声势，声势后面还要有规有矩，哪怕是无意中往天上放了个气球，也要告诉老板他是在尝试投放一种全新的传播媒介。
好大喜功会让销售染上欺上瞒下的风气，一旦风气蔓延，整个销售组织将犹如病入膏肓的传染病人，所能采取最好的方式就是封闭治疗，或者彻底换血。任何的制度在人面前，都是有缺陷的，管理销售团队不是靠制度约束，而是靠个人领导力和团队文化。领导力缺失，文化败落腐朽，贪污作弊成风，再强的制度都会失去效力，组织也将失去存在的意义。
再也没有比歪曲夸大事实更坏的销售信息了。销售的牛鞭效应特别突出，一线导购将业绩夸大1倍，反馈到销售总监那很可能是100倍，反馈给生产和物资采购部门的可能是1000倍，用严重误导的信息来指挥销售与生产，犹如慢性中毒。如果企业仍沉浸在策划人高歌猛进的凯歌中，带给企业的将是不明不白死去的苦果。
用文字管理销售，而不是用脚去丈量销售
不过擅长做表面文章的策划人，总是能轻描淡写之中，用过硬的文字功夫，巧妙的将乌云变清风。纵然企业死去，结果也会被粉饰着不关他的事，要怪只能怪企业的销售团队没有按他的战略去执行，要怪只能怪老板在将市场烧到99度时没实力继续往下砸。策划人拍拍身上的灰尘，立即走马上任到另外一家企业去“布道”，马上就会将自己任期内业绩描述成“短短两年，实现业绩从1000万到10亿的惊人增长”。
跟着策划人工作，会练就一身良好的写作功夫。策划人对销售团队的管理，是文字管理，不是表格管理，更不是销售所需的走动管理与现场管理。每天一堆又一堆的新产品上市规划报告，市场开拓报告，经销商合作战略规划，年度传播战略等大名头的“战略”文案应接不暇，哪还有时间去做实际的客户拜访和问题解决。
有人给策划人定位得好，说策划人是教练而不是运动员，是军师而不是将军，可是若策划人果真成了运动员或将军，那受苦的就只有被拿来做试验品的企业。企业运营，需要一个有着良好管理经验和业务素质的职业经理人，有着严谨的计划性和项目管理意识，能尊重和打造自己的团队，如今策划人纷纷抢滩上岸，就应该多克己奉公，勤于自省，多沉心静气做点职业经理人的实事，少在折腾企业了。
