连锁经营战略 平价战略优化配置诺奇开启连锁经营空间



  在以服装制造品牌见长的泉州服装产业集群,诺奇股份有限公司以“平价连锁”和“直销时尚”为特征,以3年开百家店的速度,完成了从“直营连锁”到“全程信息化管理”的商业模式创新,也完成了从一个服装生产商到一个专业服装零售商业品牌的转变。诺奇成长的启示是:“平价”从来就不是单纯的低价,而是“物有所值”,在找准市场切入点之后,创新商业模式将会给企业发展带来质的飞跃。

  仿佛一夜之间,主张“平价、流行、多样”的诺奇进入了公众视野。10年时间,从一家普通的服装店发展为拥有135家连锁直营店的股份有限公司,诺奇的发展模式已经引起各方关注。而在这个模式中,特色鲜明的“平价”战略尤为引人注目。

  2月24日,记者来到泉州时,刚完成股份制改造的福建诺奇股份有限公司正式挂牌。这家不断给人带来惊奇的成长型企业由此迈入新的发展阶段。公司董事长兼总裁丁辉告诉记者,10年来,正是磨合得越来越好的管理运营体系,保障了诺奇的快速、稳步发展。而要解读这个被称为“诺奇模式”的庞大系统,就要从他们坚持了10年的“平价”战略说起。

  薄利多销

  坚持“平价、流行、多样”

  薄利多销式的“平价”战略,决定了诺奇必然走向连锁经营。将营销口号从“坚持利润百分八”修改为“平价、流行、多样”,并不是平价战略的偏移,而是对平价理念的扩展和提升。

  在诺奇的发展框架里,“平价”的意思从来就不是单纯的低价,而是“物有所值”。“很多人认为服装行业是暴利行业,但我们认为在国内市场做零售,要想量大就一定要有大众化的价格。但也不能降低质量,否则最终企业是不能生存的。所以我们提出‘为顾客提供物有所值的商品’。”丁辉说。

  1997年,丁辉在自家门口开设了他的第一家门店“诺奇时装平价行”,销售他从各个鞋服品牌那里精选的商品,全部明码标价,并公开提出只赚取百分之八的利润。结果这个一百多平方米的小店,当年的销售额就达到了300万元。“坚持利润百分八”也成为诺奇风行一时的营销口号。

  但这样的观念并不是一开始就得到认同。广州万辉皮业的老板李万辉从2002年起就同诺奇合作,他用“最简单也最吸引人”来表达对诺奇式“平价”的看法。他说,刚开始的时候觉得同诺奇合作利润太薄不太想做,丁辉劝他说:利要薄,东西要好,数量才能做大,数量大了大家不就能赚得多了吗?在李万辉看来,这个道理虽然貌似简单,但“符合实际”,于是就同意了。事实证明,这个“简单实际”的策略吸引了消费者。诺奇的店越开越多,李万辉的生意也跟着越做越大。

  丁辉毫不讳言他的“薄利”从一开始就是和“多销”连在一起的。从这个角度上,也可以说“平价”这一定位决定了诺奇必然走向连锁经营。但1997年的情况,并不允许丁辉走得太远:“中国的连锁业也就发展了十几年,那时候还没有什么经验可以借鉴。再加上当时互联网还不发达,发展连锁就得运用信息技术,各方面条件都不具备。”

 连锁经营战略 平价战略优化配置诺奇开启连锁经营空间

  直到2001年,在接触了多个行业后,思考逐渐成熟的丁辉揣着两本和连锁企业相关的书回到了家乡。这一年,诺奇服装连锁迈出了关键性的一步:在参考麦当劳、沃尔玛等国际连锁企业成功经验的基础上,丁辉动手编写了一系列推进标准化运营的文案。不久,诺奇第二家门店开张了,这套标准化方案和新鲜出炉的三个“五年计划”马上开始在实践中运行。

  从2001年到2003年,诺奇只发展到6家店。用丁辉的话说,这四年是在沉淀运营管理的经验,也在磨合团队。到了2004年,公司迎来了大发展,短短三年时间,门店发展到了135家,范围扩展到江西、广东、江苏等省。规模的扩大、眼界的开阔也使诺奇式“平价”不断被赋予新的内涵。标准化的生产保证顾客对产品质量感到物有所值;标准化的管理保证顾客对销售服务感到物有所值。但是还不够,反馈信息显示,在判断性价比时,除了质量和服务,款式是否流行、多样也是影响顾客决定的重要因素。经过认真的调研和分析,诺奇将“坚持利润百分八”的口号修改为“平价、流行、多样”。在丁辉看来,这并不是对平价战略的偏移,而是“对平价理念的扩展和提升。”

  整合产业链

  优化资源保证持久平价

  单纯从服装商品本身削减利润,显然只是一时之计。如何在保持“平价”的基础上寻找到长期稳定的利润增长点?诺奇的回答是:最大限度地优化整合资源,创新运营管理模式,向服装上游产业链迈进。

  据丁辉介绍,诺奇的商品是直接从厂家进入零售店,没有任何中间代理商,因此流通成本很低;由于实行会员制,快捷便宜的短信息成为最好的广告方式,诺奇几乎从不做广告,节约了一大笔开支;因为主要靠口碑宣传带来顾客,诺奇通常不选择黄金地段开设门店,又节约了不少租金;减少管理层次,降低信息内耗增加的成本。诺奇的销售监控部据说是“独创”,国内其他服装企业历来没有这样的部门。这个部门负责所有和产品有关的工作,大大减少了内部信息传递的消耗,加快了对市场的反应速度。

  为此,诺奇自主研发了一个强大的信息处理系统,用于和供货商实时沟通销售情况。有了这样的技术支撑,诺奇就可以改春秋两季订货为当季订货,并随时调整、调配各门店的货品种类,以便最大限度地降低库存,避免可能过剩的生产。据介绍,诺奇的库存量大约占行业库存比例平均值的一半以下,这也在相当程度上节约了成本。

  为了让记者更直观地了解这种实时沟通的效率,诺奇公司营销部副总监朱红武举了一个这样的例子:有顾客反映某件衣服扣子不好看,门店一般会在当天就反馈到他所在的销售监控部,随后告知厂家设计新款式,经监控部确认后,立刻生产送往门店。整个过程只需要花费大约一周的时间。

  诺奇公司区域经理郑炜斌讲了一个类似的故事。在他所负责的门店里,有位员工提出:为保持各门店物品的摆放方式一致,常常需要老店员动手教新手,相当麻烦。为什么不把标准摆法拍成照片,这样不就一目了然了?郑炜斌觉得有道理,就先在自己所辖区域内试行,收到良好反馈后,马上向总公司汇报并推向全公司。现在公司又把这个建议进一步优化,像选址、开店等流程,干脆拍成了DVD,配上文字介绍,一看便知。即使远在其他省份,也可以做到新门店的合格“复制”。

  丁辉给记者算了一笔账:流通环节能节省40%到50%的成本,租金方面能省大约13%,库存方面能省6%到7%,这还没算广告。有了这样的基础,就基本上保证了平价的路线。当然,这也是一步一步实现的,随着规模越来越大,资源优化的空间也就越来越大。2007年,诺奇开始从代销其他品牌商品转向自有品牌直营,通过外包贴牌解决生产问题,这样一来,不但提高了利润,而且加强了对产品质量的控制。下一步,随着规模的扩大,诺奇还打算在产业链上进一步寻求利润空间。

  从2007年开始,诺奇开始着手建设工业园区,请一些稳定的合作伙伴到园区里办分厂,专门为诺奇做贴牌。“中国的制造业,早年就是建工厂生产、再创品牌、再推广品牌。现在这种思路倒过来了,先打造终端,产生大量的需求;下一步,控制上游产业链和加工环节。”丁辉说,诺奇准备在全国建五到八个工业园区,这样预计基本能满足销售需求,而且这部分一年也会有四五十亿元的产值。在更远的将来,诺奇还计划再向链条的前端扩张,掌控布料等材料的生产。“当我们有足够能力影响整条产业链的时候,即使诺奇的终端不赚钱,但生产环节还是有一定的利润。这样我们的竞争力将大大提高,未来的竞争将是产业链之间的竞争。”丁辉说,当然这些都是远景规划,当前最重要的任务是加快规模扩张,“终端越多就越有发言权”。

  服务增值

  思路开阔才能保持领先

  “平价”战略看似简单,但要真正做到,并不容易。在诺奇的背后,是一个不断完善的运营管理体系。除了自我完善的制度和卓越的执行力,还要有长远的眼光。

  2月25日,记者来到诺奇股份有限公司位于泉州市德泰路68号的一家门店。公司品牌运营中心负责人汤元彰介绍说,公司目前正在进行重新包装,将从正装路线转向商务休闲路线,下一步老门店将逐步统一装修成新的风格,主要以黑白两色为主。走进店门,导购员一起鞠躬说:“欢迎光临诺奇!”记者在店里随便拿起一件男外套的吊牌,上面标着原价320元,会员价288元。在整个店里,记者没有发现一件高于500元的衣服,而且全部都是男装。

  汤元彰介绍说,诺奇门店来的大都是回头客,九成以上销售都是会员消费。店面年销售收入好的达到500万元,差一点的也有100多万元,没有一家亏损。虽然现在女装很少,但未来的计划是要逐渐把门店发展成为包括男装、女装和童装在内的生活馆。

  从目前来看,诺奇式“平价”无疑取得了成功,但如果后来者不断模仿,诺奇还能保持领先地位吗?

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/167506.html

更多阅读

如何理解“教育资源优化配置 优化人力资源配置

2011只是为了与你相知怎样理解“教育资源优化配置我市举办了一期中小学校长远程培训班,很有幸,我被定为该班的指导教师,负责指导学员研讨与批改学员的作业。这一期培训,共有三个研讨主题,其中一个主题的核心是“教育资源优化配置”。

江淮汽车和奇瑞重组 裁员只为优化机构 奇瑞“重组”求生

     今年4月,奇瑞汽车董事长尹同跃在那场声势浩大的全新品牌形象发布会上正式宣告了“一个奇瑞品牌”战略的诞生。这距离去年5月以“新东方之子”上市而开启的“第三次创业”还不到一年的时间。  奇瑞汽车近几年来利润率持续

声明:《连锁经营战略 平价战略优化配置诺奇开启连锁经营空间》为网友继续记叙分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除