爱华网“现金为王”自美国的次贷危机爆发后就成了一个流行词汇。先知先觉如万科者更是在全国其它众多的房地产商尚未醒悟过来时就率先拉开了全国大幅度降价的大旗，目的就是让企业保有充足的现金流，因为这种先知先觉，目前的万科还能够撑得下去，尽管也不可避免地减少了很多开工项目，但相比某些停产、甚至处于风雨飘摇中的地产公司来说，万科无疑是幸运的，他还是算比较“有钱”。
有钱在手上在目前这个阶段来说才是最塌实的！
相比厂家的慢半拍，直面消费者的经销商算得上最先感受到“金融风暴”的一类簇群，消费的持续疲软使经销商感叹今年的生意特别难做，持续了几年的经济高增长让习惯了那种快吞快出的经销商很不习惯现在的谨小慎微，但不谨慎不行啊，说不定哪天看到仓库里堆积如山的商品就关门了。
随着年关的临近，厂家新一轮的压货就要、或者已经开始了，厂家希望从经销商这里获得更多的现金回笼，为了这，厂家可能拿出了比往年更多的优惠政策，厂家也希望储备更多的现金“过冬”。面对消费者紧握的“钱袋子”以及来自厂家的年终任务压力，经销商如何经受这来自上下两方面的压力？如何攥紧自己手中的现金流？
一、盘库。
经销商的仓库就像一座杂货铺，里面积累了大量的历年积压产品，甚至还有许多死货产品，这些产品在经济形势好时因为资金不紧张也没有人去理它，放在帐薄上还体现了每年的利益、甚至利润所在，到了如今的“现金为王”时代，这些帐薄上的现金就是一堆废品，如果不能变现的话。因此，年关将近，怎么样也要把这些沉睡仓库多年的“现金”转换成真正的现金，怎么做？
1、对于那些能够利用旺季通过促销手段卖出去的产品就要以较大力度的促销出售出去；
2、对于那些不是特别好销但还是能够卖的产品可做为旺销产品的搭售赠品赠送出去；
3、实在不能卖，做赠品也没有任何吸引力的多年压仓底产品也要拿出来做为零售终端的客情产品赠送掉，譬如做为有奖陈列的奖品、做为对零售终端对自己多年支持的一种奖励、拿出来做社区免费赠送活动赠送掉以扩大自身的影响、甚至用做报纸广告、电台广告的抵消费等，总之就是要让这些积压多年的“废品”变废为宝，成为经销商获取现金的一个“道具”；
零售终端对这些白送或者大力度的促销在目前这个阶段还是有点心动，毕竟这种力度就算金融危机也是很少见，因为“金融危机”才刚刚开始，那种彻骨的寒意对零售终端来说还没有真正到来，而这就是经销商目前的机会所在。
二、清品，清点经销商的经销品类。
经销商喜欢多品类经营，多产品经营，这未尝不可，但这会占压很多的资金，在目前生意难做的大形势下，就要借用旺季把手中那些鸡肋产品的经销权处理掉，集中精力做好主销产品的销售以加快资金周转速度，防止鸡肋产品变成压箱底的“死货”。
以前的年关很多经销商喜欢进一些应节产品，万一卖不完通过一年的积压在第二年年关时还可以处理掉，2009年的经济形势不容乐观，今年勉强能卖的产品在明年很大程度上就会成为再也卖不掉的“死货”。
品类清点就是要更加突出主销产品，对主销产品也建议经销商以自己预估的90%做申报、计划；非主销产品以正常销售的50%做计划，以免造成新的积压。
这里提醒经销商的就是年关接新品一定要慎之又慎，而该砍掉的品类也不要听信厂家业务员的忽悠，人情归人情，生意是生意，要毫不手软。三、圈钱。
这个词听起来很不舒服，但事实上经销商又不得不做。
一是向下游的终端商、二批商“圈钱”；经销商手中多少都握有那么一两款畅销产品，利用年关促销先把下游的钱收上来，为了控制市场，防止二批商甩货、砸货、窜货，给到他们的货一定不能一次性给齐，分批、分阶段给。为了加快资金的合理利用，可以把收上来的畅销产品货款转换成一些不是那么好销的产品赊欠给零售终端，如果零售终端年后仍然不能卖掉就清理回来再换成畅销产品给零售终端，这就是旺季圈畅销产品的钱卖高利润的非畅销产品，只是在货物上做了一下窜换，借用了一下畅销产品的周期，达到资金回笼，货物周转加快的目的。
二是向上游圈厂家的钱。多年的合作关系形成的信誉让厂家给自己开辟绿色通道，可以有效缓解自己在商超销售的被动和资金占压。一般的大型商超供货合同都是厂家签定的，经销商只承担送货、客情维护的科目，而商超的货款也是往厂家帐上打，因此有信誉的客户完全可以借用厂家的资金做自己商超的生意而不用掏一分钱。这里再教给经销商一个方式，现在的商超一般都不愿意压货，所需货物一般就是柜台那点货，但旺销期间商超的送货还是需要经销商来进行配货的，经销商这个时候如果资金紧张不想承担这种货物的积压的话可以联合商超做一件事，向厂家一次性报足旺销期间所需货物的定单，凭这个定单经销商可以先期申请厂家把货发到自己的仓库，再由经销商慢慢给商超供货，直至旺季结束，这样，经销商不需要资金免费获得了旺季周转货物，缓解了自己的资金压力。
三是圈员工的钱。生意的艰难越发能够看清一个员工对自己企业的忠诚度和信心。经销商在这个时候可以拿出某几个产品成立股份销售，号召员工入股，一可以缓解这些产品销售资金的不足；二是增加员工的积极性，提升他们的主人翁精神；三是检验一下哪些员工是值得自己公司真正培养的。
不管怎么个圈钱法，这些都是建立在自己的信誉之上的，你需要的只是暂时的资金周转，如果你把这种方法用歪了，你失去的将是你长久的生意。四、清欠
这个大家比较好理解。对于那些终端积压欠款要加大清欠力度，慎重对待赊销，不要贪图便宜，宁肯多送几次货、少做一点生意也不要轻易赊销。因为你可能讲信誉，但不代表那些终端老板都讲信誉，几个跑单就可能让你的整个旺季利润打了水漂。
对商超的供货也要慎重，有那种不愿意占压仓库的商超，也有那种喜欢占压仓库以获取别人资金为己所用的商超，尤其是旺季。
一些积压多年的欠条要想尽办法变现，哪怕因此损失百分之几十收不回来也要清欠掉，挂在那里时间越久越容易成为“死帐”。
我在清欠东北某经销商的一笔近三十万的陈年烂帐时，公司当时是已经不抱任何希望了，因为去了很多次收款的业务员都是无功而返，这笔帐对方也认，但就是不给，我这次去如果再要不回来，公司就打算做烂帐处理了。我去收帐时动了很多的心思，这里限于篇幅就不多讲了，但最终收回来的也只有50%，可就算这样公司也已经很高兴了，因为他们是打算做烂帐处理的，如果那样就一分钱也没有了。现在的终端有没有这种帐，肯定有，对某些专业的酒水经销商而言可能还有很多，这就需要经销商有很强的清欠意识。
当然，单纯的终端欠款经销商还要学会把厂家拖进来，因为一般的厂家都有跑单预算的，如果这种跑单让厂家给你承担了，而你又能够在这种清欠中捞回一点，你就赚了。
五、整合。
经销商就是一个资源整合玩家，对外整合自己生意所在地的社会资源和上游厂家的资源，对内整合员工和下游二批、零售网点的延伸资源。如果这两方面的内外资源整合到位，经销商的生意就会做得很轻松。这种整合说起来容易，做起来就不是那么容易，这也是很多经销商不能真正做大的原因。
我认识的一个经销商他的生意做得非常轻松，也没见他有多么累，但生意就是越做越大，我在跟他的接触中发现，他其实就是一个资源整合高手，所以，现在的经济危机对他的影响就比较小，因为他的生意不缺钱。他代理的厂家产品是与厂家合股在当地成立了一家销售公司共同销售，他的名酒行是与当地人脉关系深厚的背景人士共同开的，当地核心终端网点的掌控是他联合两个当地大经销商共同买断的。对于他的这种资源整合能力，赢得了不少厂家和二批商的信赖，当然也给他赢来了财源。
整合就是帮助经销商解决资金问题，解决货物的动销问题，解决了这些根本问题，经销商的现金流才安全，才有保障。
不要害怕金融危机，不是说营销人的眼中没有冬天吗？危机越大，意味着机会越大，就像人类发动的一场场战争，总有人在战争中获取超额的利益，尽管也有很多人为此付出了血与生命的代价。
但未雨绸缪总是必须的。在别人还没想到提前促销时你现在就发动了春节攻势，当大家面对春节去分享那逐渐变小的蛋糕时你已经摄取了一块蛋糕在手中。经销商做为一线的晴雨表要主动把这些信息反馈给厂家，然后争取厂家的支持提前发动这场春节攻势，能够把钱提前收回来好过花大力气、大代价收不回钱来。
是不是一定要折价促销、直线降价才能快速回笼资金呢？也不一定！我们这里11月份举行了一场房交会，当所有的地产商都在吆喝价格一降到底，变换花样打折时，有一个楼盘逆市直上，不降反升，事实上这个楼盘是这次房交会卖得最好的，基本上独领风骚。我去那个楼盘看了现场，不管是地段，还是小区环境都是一流的。这说明了什么？说明不管是金融危机也好，消费萎缩也好，只要是真正符合消费者需要的，消费者仍然不会吝啬自己的钱包。说到这里，我又想起了食用油近段时间的降价，因为食用油的降价，现在的零售终端似乎一下子清醒过来，不管你拿出多大的力度促销，现在的零售终端就是不大量吞货，他是卖一件、进一件，因为他们的信心给打击掉了。
在一个大家都需要现金的时代，我们除了想一些常规的方式回笼资金，更多的恐怕还是要站在战略的高度审视我们手中的生意，因为战术只是战略的一个延伸和演练而已。
不知道经销商看完此文是否有所明白？
