爱华网许多经销商老板做销售出身，通过艰苦努力将公司慢慢做大，从流通市场搬到了气派的写字楼办公，经营规模和硬件都有了质的飞跃，不过烦恼也由此产生，不少经销商开始觉得力不从心。原因很简单，销售的长项促使企业快速发展，但管理水平的欠缺使得经销商越来越累，管理严重制约着经销商的继续发展。企业做大后，管理的作用日益重要，经销商不应再盲目追求经营规模，必须苦练内功，将管理提升到一个空前的高度。 一些经销商也意识到管理升级的重要性，并考虑引进职业经理人，但究竟如何处理好与这些“管家”的关系，又成为经销商老板们面临的新困惑。有的经销商虽引进了职业经理人，但又不肯放手让其干，高价引进的人才成了摆设；有些则干脆一放了之，缺乏必要的监督考核机制，结果自己辛苦创下的基业被少数居心不良者占为己有。笔者从事职业经理人生涯近20年，在此愿谈一些看法供经销商朋友参考。 引进的人才要适用
一些企业引进职业经理人后产生的许多不和谐，其实是引进的人不适用造成的。我们在引进职业经理人时，首先要考虑“适用”二字，好比有的服装虽然漂亮，但穿在我们身上不一定合适。比如，有的老板盲目推崇所谓的国际公司人才，因为一些经销商朋友总觉得公司太土，现在做大了，得有些“洋味”，认为引进国际公司的职业经理人可以让公司“洋”起来。 其实，这些“洋”职业经理人并不一定适用经销商企业。其一，国际公司的文化与民营企业差距甚远，一些国际公司的职业经理人只适应在既有的规范下工作，一到民营企业灵活多变的环境往往会水土不服。其次，许多国际公司已有几十甚至上百年的历史，他们往往不需要员工过多的创意，更多的是希望将公司策略执行好。而经销商企业没有太多的经验可以借鉴，对一个人的创造力特别需要，这样也会造成需求与实际脱节。我们国内一家著名的快消品企业曾引进了20多名原国际公司的职业经理人，但不到一年统统阵亡。再次，经销商对自己的庙有多大，能容纳多大的和尚要有一个清醒的认识，庙小和尚大或者庙大和尚小，往往都会产生问题。因此，经销商企业对人才一定要有合适的选择定位。 建立督导考核评估机制 前面我们也已经说到，职业经理人引进后，要么全盘放手没有任何督导评估，要么找一些亲信看着他们工作，如果是这样对待职业经理人，其结果不会好，应严格杜绝这两种极端的发生。聘用职业经理人后，要注意以下几个问题： 1.职业经理人的薪资采用年薪制比较合适，即底薪+奖金。奖金的考核指标应包括销售额、净利润、费用、回款、市场占有率等关键要素，避免考核指标单一造成的公司经营失重。比如，某企业单纯从销售额考核，到年底，销售是上去了但利润却大辐下降，原因是职业经理人为了冲销量而狂投费用，这就是考核指标单一带来的负作用。 2.对职业经理人的管理应建立科学的授权审批制度，明确界定哪些事、多少金额范围可以由职业经理人说了算，过了界限则需要由老板审批。建立授权审批制度既保证了职业经理人一定的空间，同时也做到了必要的风险防范，使引进的人员在合理的空间范围内施展才华。 3.对职业经理人的评估至少要一个季度做一次，让其写出详细的工作计划，到时间后对照计划进行评估，看看他说的与做的有无差距。如有，有多大？是什么原因造成的？如何改善？因为，职业经理人群体中也有一些花拳绣腿之人，若一年到头再评估，为时已晚。 要战略性用人避免战术性用人 经销商企业都是老板辛苦奋斗多年后建立的，因此许多老板非常现实，认为高薪引进人才了，就要在其的帮助下，立刻解决目前面临的所有问题，其实这些想法都是不正确的。 问题解决不了，以为聘用经理人没用；问题解决了，有些老板就好了伤疤忘了痛，认为其实职业经理人也没什么了不起，花这么大的代价有些心痛。于是，有的老板想办法让职业经理人走人，这是非常短视的战术性用人思想。 一个老板能不能做大，关键在其战略眼光与思维，短期内解决掉一些问题不代表没有新的问题。事实上，只要一个公司存在，那么不同阶段就会有不同问题产生，专业的管理问题还需要专业的人员帮助解决，要让引进的职业经理人与企业一起成长、发展，将公司的发展与个人的发展捆绑在一起，在用人上不短视，不急功近利。唯有此，才能让职业经理人静下心来，同样以不是短期行为的做法帮助企业健康发展。
