爱华网
目前，业界有观点认为，公司直营店铺可以实行门店职员私有化。持有这一观点的人士认为，这一措施可以解决如下问题：
第一，终端一线优秀的导购团队比较难建设，而且随着独生子女时代的彻底来临，愿意从事这一基层销售工作的人会越来越少，后备乏人。
第二，解决终端一线积极性问题，也就是激励问题。私有化之后，员工成为门店的主人，自然积极性无比高涨。
第三，解决责任承担的归属问题。目前自营体系的很多问题，在管理机制上相互推脱，难以找到有效的解决方案。
基于此，有人认为，把终端产权变更为员工所有，能彻底解决一线终端一系列与人有关的问题。
终端私有化是不是终端决胜的方向之一呢?我个人基本持保留态度。
首先，门店员工私有化确实能极大提升员工积极性，即解决激励问题，但激励不是解决终端销售增长的首要根本。销售增长首先取决于专业水平的高低，其次才是态度问题。
这就好比农民种田，首先要靠采用科学家研发出来的高产优质稻谷，之后实现科学耕种，田间管理，最终才能达到粮食的大量增长，而不是“人有多大胆，地有多大产”。
很多直营店之所以做不好，并不是因为员工态度问题，而是专业水平的问题。所以，如果不优先解决专业水平的问题，仅仅是改变门店的产权，未必能让店铺业绩大幅提升。
其次，标准化最大的优势与核心竞争力就在于通过统一高效、低成本的系统运作，由零散到规模，实现规模效益。而实现规模效应最佳的组织结构是产权统一，即自营系统。
最后，员工私有化的方向是产权分散，这与品牌连锁最佳赢利模式的主张是相悖的。当前，世界前50名零售销售巨头基本都是自营产权为主。可以说，自营产权是实践证明出来的最佳经营模式。
员工当老板，初期对理解和执行品牌公司的政策非常有利，但双方关系的本质仍是赢利第一，服从第二。员工当老板必然追求单店利益最大化，而总公司追求的是整体利益最大化。整体效益最大，并不等于所有单店利益最大化之合。从这个本质上讲，员工当老板，与现在的加盟商并没有本质的区别。与其这样，还不如实行加盟代理制，这样公司承担的风险更小。
