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品牌并购是企业实现资产增值、推动自我成长的一种途径，是市场经济中品牌战略运营、资源优化配置的重要方式。纵观中外企业发展史，因为品牌并购而实现企业战略性成长的成功案例，不胜枚举。同时，由于缺乏必要的战略思考和营销操作，被所并购的品牌拖累，而陷入险境的企业，也同样不少，综其原因，大多与对品牌并购认识不清、对并购流程把握不足和对被并购品牌的管理不当有关。
品牌并购的动因 在市场经济中，产品日趋同质化下的竞争越发激烈，企业对于品牌的重视程度也随之提高，包括品牌并购在内的品牌资产运作被提升到了企业战略高度。品牌并购往往带有品牌扩张的目的，可以实现产品线的延伸，或者可以绕道贸易壁垒进入其他国家和地区，使企业品牌在资源、成本、风险、成长性上都实现一定的提升。具体来看，企业并购主要有以下五项动因。第一，市场扩张：2004年底，联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，跃升为全球第三大PC制造商，获得了IBM全球领先的笔记本研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，同时还获得了IBM的全球市场渠道，为海外扩张获得了丰厚资源；第二，打造品牌金字塔阵营：欧莱雅通过收购小护士、羽西后已拥有12个品牌，架构了完整的金字塔品牌阵营，位于金字塔塔尖的是兰蔻、碧欧泉、科罗娜；位于塔身的有薇资、理肤泉、欧莱雅、塔丝；构成塔基的是巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、小护士、羽西；第三，产业一体化：盛大网络游戏公司通过对韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股获得了游戏产品研发能力，对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司的收购使其占据技术领先定位，在短短的两年时间，从一家游戏代理商，成为了具有成熟产业价值链的新势力；第四，完善产品线：宝洁启动50亿美元收购伊卡璐，区别于原有的飘柔、润妍、沙宣、海飞丝等以化学成分为主的产品，伊卡璐的草本精华定位，补充了宝洁的产品线；第五，建构形象工程：这一点主要体现在中国本土企业收购国外品牌方面。由于国人的特殊历史文化心理，参与收购的民族企业被有意无意地赋予了英雄色彩，所以这对企业的品牌形象建设无疑有积极的一面。 如何实施品牌并购? 并购有风险，这是众所共知的事情，而只有把握一定的程序原则，在一套完善的整合计划下进行实施，才能将风险降到最小，最终为企业的发展雪中送炭或锦上添花。 第一，战略研究。因缺乏明确的战略目标而盲目求大求全的并购行为所导致的失败案例有很多。只有先明确了企业的发展战略，才能权衡得失，做好取舍，把握好并购的方-爱华网-向。必要时。可聘请专业机构对市场、拟并购品牌进行充分的调研分析。雅诗兰黛旗下18个品牌中有13个是通过品牌收购获得，其全球总裁连翰墨认为：“我们只收购对公司具有战略意义的品牌，收购的品牌必须与公司现有品牌形成互补而不是相互削弱的关系，并能给公司带来独特的商业机会。”而在确定好并购战略后，要在资源、资金、人才储备，以及内部协调沟通等方面做好相应准备。 第二，品牌资产评佶。品牌这一无形资产包括品牌忠诚度、品牌知名度、品牌认知度和品牌联想等方面。在进行并购前，需要对品牌进行全方位的资产分析，以免其价值被抬高，导致企业资金损失，甚至买到不良品牌。品牌战略研究权威戴维·阿克认为有五种进行品牌资产价值评估的方法：一种是根据品牌名称能够支持的溢价水平确定品牌资产的价值；第二种是根据品牌名称对顾客偏好的影响程度确定品牌资产的价值；第三种是按照品牌的重置价值确定品牌资产的价值；第四种是根据股票价格确定品牌资产的价值；第五种是根据品牌的盈利能力确定品牌资产的价值。此外，还要解决拟并购品牌所牵涉的企业有形财产的估价和品牌未来潜在的价值评估问题。企业发展战略专家秦合舫在接受《广告主》杂志采访时表示，在选择并购对象时要有冷静的头脑、认真的调查，基于未来而不是基于过去来确定一个品牌的并购价值，确定公司的资源可以为并购品牌带来新的发展空间。 第三，把握品牌并购的最佳时机。品牌具有自身的成长周期，实施品牌并购时，一定要对其成长状态进行分析，并结合市场状况和行业发展趋势，应倾向于有潜力的年轻品牌或处于成熟期的品牌。另外，对于出售品牌公司的运营状况进行必要了解，在合适的时间进行品牌并购往往会节约资金和时间成本。 第四，定位分析。品牌并购的目标是增加企业的资产，追求1+1>2的协同效果，所以在收购之前，应该对目标品牌进行定位分析，以免造成与企业战略发展不一致或者与原有品牌无法形成互补关系(区域互补、消费群体互补、层级互补、品类互补、渠道互补等)，以致发生相互冲突、损伤的现象。 第五，对品牌文化的可融性做好预估。任何品牌都是在特定的企业文化中经过长时间的积淀而成，具有特有的个性。所以，拟收购品牌个性能否融入公司企业文化，以及如何做好平衡，都是需要考虑的内容。 第六，对自身能力要有所清醒认识。品牌收购涉及到企业的资金实力、文化包容程度，同时收购后必然要考验的还有企业运营新品牌的能力，其中关涉的是企业的智慧、经验以及胆识，要量力而为，避免被品牌所累。另外，品牌战略专家张道奎在接受《广告主》采访时认为：“企业在实施并购的过程中还要注重自我资产价值的先行性提升和整台，增强谈判的砝码，以获得最大的投资回报率”。
第七，多一些风险意识。品牌并购不单单具有商业风险，在跨国收购中，往往还涉及到民族文化、政治取向、国别政策、法律、运营环境等带来的风险。有所预估，方能有所准备。 第八，做两手准备。由于收购要经过政府监管部门批准，具有一定不可预测性所以在并购协议签订后，双方都要进行相关的退出机制思考，要和准备迎接成功一样，做好营销以及公关方面的应急预案。 如何管理被并购的品牌 品牌经过谈判、协商，最终被纳入囊中，只是—个阶段性的胜利，而下一步才是对品牌运营的真正开始。一般而言，企业应根据之前的战略，围绕被收购品牌和自身运营状况实施操作，并有随时进行策略调整的准备。大致来看，在对被并购品牌的运营管理上应注意以下内容： 对于被并购的弱势品牌，应先根据既有定位、市场发展趋势和企业自身经营需求等方面，思考是否需要对品牌进行重新定位或者价值提升，甚至必要时可选择剥离优质资源后的放弃策略；对于并购的强势品牌，可以继续保持其原状态进行运营，以维持其固有的品牌价值和市场地位，同时也可采取联合品牌策略，通过借势，将原有品牌、产品进行营销拉动，这种方法的好处是可以集中资源，节约成本aihuau.com。如果被并购品牌特性与企业文化相异甚大，为了避免整合过程所造成的无谓损伤，可以采取独立的品牌运行方式。品牌被并购之后，围绕品牌而展开的生产、传播、销售等工作，同样应在新战略下进行操作。另外，做好包括文化、人才、管理等方面的融合工作，也是保证并购战略持续发挥良性营销效应的关键。在文化融合方面，总体原则是，在主体明确、战略目标统一的前提下，利用优势文化改造弱势文化，驱除对企业发展有害的因子，做到资源整合，优势互补，实现最大的协同效应。在人员融合上，新老品牌团体应彼此尊重，加强相互沟通，发挥各自优势，在必要的文化、管理整合后，统一在相同的标准尺度下为公司的新目标而协同努力。
