爱华网据统计，2006年中国中小企业数量为3151.8万家，比2005年增长11.2%，到2008中国中小企业数量已达4200万家。
这是一个多么庞大的数字!
另据有关统计表明，我国中小企业的平均寿命只有3.7年，每年约有100万家中小民营企业破产倒闭，60%的企业在5年内破产，85%的企业在10年内消亡。
这又是一组多么可怕的数字!
美国的个人创业率为85%，而在中国，个人创业率不足5%，近些年来，国家不断的提倡和支持个人创业，甚至鼓励公务员停薪留职创业而且给予创业基金资助，也就是说，在未来会有更多的中国中小企业出现，但中小企业因为创业者的情况不同，普遍存在管理不到位的问题，粗放式管理、家族式管理、混乱管理等情况会严重影响中小企业的发展和人才培养。
就笔者而言，接触过的众多中小企业，都存在很多管理上的问题，尤其是一些比较普遍存性的问题，可以说有很大的共性和一定的代表性，我称之管理上的“黑洞”，而正是因为这些“黑洞”的存在，严重影响了中小企业的管理和发展。
一：部门不联动
国民党当年屡吃败仗，究其原因，和各部队之间配合不到位有很大关系，而现在很多中小企业在管理工作中也存在这种问题。举例如下：
某酒店传菜部经常发现有烟头，原因是有后厨工作人员经常窜到传菜部吸烟。酒店亦有明文规定，凡发现烟头，一律罚款五元，但烟头在传菜部，吸烟的人却是后厨的人，传菜部主管无权管理，罚款没办法执行，问题也一直得不到解决。
这其实是一个很简单的问题，要解决也并非难事，只要召集后厨主管和前厅经理在一起开个会，二者相互协调一下，先从事发源头上杜绝，即后厨人员不得到传菜部，更不得吸烟扔烟头，否则一经发现要么交由后厨接受处理，要么由前厅主管直接处理，报酒店行政执行就可以了。
但这种问题为什么一直得不到处理呢?原因就在于后厨和前厅领导从不沟通，也不商量解决问题的办法，所以这个问题一直得不到很好的解决。很多中小企业中都存在这个问题，要么各部门偏袒自己的员工，要么二个部门之间既然事不关己就高高挂起，所发才导致一些问题重复发生，长期得不到解决。
二、错把“人性化”当“人情化”
“人性化”管理似乎成了中国企业的一个口号和流行语，从企业高层到中层，一直到基层，人人都在倡导“人性化”管理企业，更有甚者，当员工犯了错误，领导处罚时，或领导不按制度处罚时，你问他们原因，人性化就成了一个挡箭牌。
有这样一案例：某企业有一位中层管理，经常包庇自己手下工作员工，当员工犯了错误时，他不是按规章制度处理，而是找理由开脱，当问到他为何不处理时，他说：公司不是提倡、实行人性化管理吗，员工犯了错，说几句就是了，用得着处罚吗?一处罚那还怎么能叫人性化管理呢?
简直让人哭笑不得。
人性化是科学化的系统管理，而人情化是粗放的管理，二者是有着本质的区别的。所以，绝不能错把人性化管理当作人情化管理，也绝不能让员工以人性化作为挑战公司管理制度、养成自由散漫作风和习惯的理由和借口。
1、 什么是人性化管理?
所谓人性化管理，就是一种在整个企业管理过程中充分注意人性要素，以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。
2、人性化管理的四个阶段：
人性化管理是一个动态发展的过程，也是对人的自然属性和社会属性的表现形态进行有序组织和改造的过程。
人际权力管理阶段(规范约束阶段)由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。
人际沟通阶段(换位思考，求同存异阶段)其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造企业文化的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。
合作管理阶段是培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。
奉献管理阶段(共赢阶段)是全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。
由此可见，人性化管理绝不是人情化管理，也不是仁慈化管理，更不是随意迁就式管理，人性化管理是在严格的制度下充分考虑人的本性和需求，以充分挖掘人的潜能和积极性。
三、不是“执”行而是“滞”行
有些企业执行力不强，往往并不是员工没有能力去执行，而是根本就不去执行，对上级安排的工作或是本职内的工作，完全不按时间、要求去落实和执行，而是“滞行”，要么根本就不去做，要么就是等等才去做，要么是压根就忘记了去做，这就造成了中小企业管理上的严重执行不力。其实这也是一个企业基本工作作风和氛围的问题。
“执”行和“滞”行，一字之差，结果却千差万别。如果从企业管理人员开始形成“滞行”这样的作风和习惯，事事“滞行”，那么从上到下，整个机体，就会形成执行不力。
对于这种问题，企业应该从上到下，首先要从一把手开始，养成一种良好的习惯，说到做到，按计划执行，下级对上级，要主动、定期汇报工作进展情况，上级对下级，要定期检查，及时过问，并给予适当建议和指导，以促使工作的落实和执行。只有上下互动，才能确实起到有效执行。
四、管而不“理”
管理不是简单的分配、安排工作，管理应该既要管，也要理，管好人，理顺事，只有这样，才是一个好的管理。而实际上，很多的企业领导者，往往容易犯一个错误，认为只要把工作一布置，任务一分配就万事大吉了，然后就不闻不问，等到想起来了，一过问，才发现要么是因为还存在这样那样的问题没有办法去落实，要么就是做了但远远达不到预期的要求和目的，只有大发雷霆，抱怨员工无能。孰不知，一个企业管理上有问题，其实最大的问题就在于领导者自己身上。
我有一位老板朋友，老是抱怨下边的员工执行不强，能力不足，中层领导换了一批又一批，问题还是依然得不到解决。最后才发现，最大的问题其实在他自己身上。比如：他的助理也就是公司副总犯了错误，他竟然当作所有中层领导和员工的面发泄不满，数落他的不是，搞得该位副部极没面子，当然也会极大的影响他在中层领导和员工中的地位以及威信，对他日后的工作造成极大的影响和不便，继而影响整个公司的管理工作。
做为管理者，不只是授权、安排工作，还要指导、协助下属去完成工作，绝不能只管不理，在充分信任下属、给予其发挥空间的同时，还要及时协助其找对方法，分析问题，培养其能力，只有这样，管理工作才会越做越轻松，效果也会越做越好。
