爱华网生产现场是公司赚取利润的主要场所之一，在生产过程中通过生产流程、管理模式等不断的优化和完善，更加合理地利用生产要素（人、机、料、法、环等），最大限度地减少浪费、降低生产成本、提高生产力，提高公司的市场竟争能力和市场反应能力。
生产现场人员现状分析： 制衣行业生产现场是人员密集型的工作场所，绝大多数工作是依靠人手操作，但人是有感性的，会因为环境、心情、时间等不同而有所变异。经调查，目前车间生产流程因为员工在工作上的不稳定因素（请假、旷工、自离、技能不够、品质问题等），造成的流程损失较大，再加之车间人员配置不够合理，有时车间管理者也是心有余而力不足。例如： 1)组长（流程控制）： a组长请假：无人可调配，只好由组检代理，组检要控制生产流程又要负责组上的品质，造成的结果是产量、效率直线下跌、品质也不能保证。 b组长离职：因车间没有储备人员，管理者只好在车间抽调技术好、观念好的出来担任。 组长不但是公司管理方针的直接执行者，还是员工心声汇报者。如果没有一个培训的过程，公司能放心把一条生产线让其负责吗？ 2)组检(成品检验)： 品质保证的第一关，公司的品质能否得到客户的认可，组检是至关重要的一环，现有缝制车间每条生产线上一个组检，没有中检或储备组检，一旦有人请假或离职，要么由组长代理、要么任由成品堆积在组上，造成许多管理上的隐患、流程不平稳等。 3)缝纫工： a现有生产线上员工文化素质有待提高，有的连简单的加减法 / 普通话沟通都经常出问题，公司要向集团化发展推行新的管理流程/系统就会较困难。 b生产线上如果有员工请假/旷工/离职或出现瓶颈工序，组长立即会感到措手不及，因为平时缺少多面手的培训，产量、效率会直线下滑。 生产现场人员建议： 储备干部----组长： 1)作用： a能及时代理请假或离职的基层管理人员； b协助产量、效率差的生产线； c协助车间主任解决临时问题； d替换车间生产线上不称职的组长（基层管理人员有一定的的压力感）。 2)配置： 每个生产车间建议配置2~3个基层储备干部（具体可讨论决定）。3)条件：
a高中以上文化素质； b有一定的服装专业知识或现场操作经验； c具有吃苦耐劳精神/能承受工作压力/有一定的魄力和可塑性。 4)选择： a外面招收； b内部考试提升(让员工感到只要自己努力,就会有公平提升的机会)； c经过统一培训放入生产现场。 5)工资： 按生产线组长的平均工资*相应的系数计算（具体可讨论决定）。 6)安排： 车间主任直接管理。 7)培训： a车缝实际操作经验由主任安排在车间培训或做大货封样； b生产流程由车间主任安排从裁床至后道统一学习； c流水线管理由车间主任安排生产线上实际学习（可根据情况轮流组别）； d质量管理由工艺员在车间封样或处理实际问题时现场指导； e现场管理理论由公司相关部门统一培训。 8)合同： 签订相关的劳动合同。 9)效果： 通过不断的循环，整个基层管理者素质会逐步提高。 储备干部----组检： 培训可参考组长。多能工（多面手）培训：
1)目的： a在收线/开款时组长能尽快调节使流水转入正常； b在生产线遇到瓶颈工序时组长能及时调节； c在有人请假、旷工时组长能及时调节保证流水线正常运转； d特殊问题的及时处理。 2)条件： a工作态度好（有很好的合作心态、团队意识、服从安排）； b动作快、品质观念好； c有个人发展的潜力（可作为培养储备干部的对象）。 3)其它（IE部和车间管理人员已作好缝制车间各小组的培训计划，具体如附件）。 培训组（车间作业员培训基地）： 1)目的： a能及时地向生产线输送对应的作业员； b能对现有生产线技能较差的作业员进行培训指导。 2)条件： a初中以上文化素质； b有一定的服装基础或操作经验； c具有吃苦耐劳精神并有一定的可塑性。 3)相关： a生产线提前两周向培训组报备所需工种人员； b培训组根据生产线要求有针对性地培训；
c生产线和培训组随时跟进新员工动态,减少新员工流失率。 4)其它(由现有的培训组安排负责) 。
