爱华网围魏救赵：与其强攻集中的敌人，不如使用计谋将它分散，然后逐一击破;与其出兵正面攻击敌人，不如迂回到它虚弱的后方，而后将它置于死地。
在营销活动中，项目招投标或商务谈判中，我们常常遇到面对招标方和主要竞争对手无计可施，处于极其被动和尴尬的境地，不但与招标方没有直接或间接的业务关系，人脉关系或其他关系，而且与竞争对手的产品质量售后也无明显的性价比或绝对优势，处于此种背景，中标的概率与胜算的把握不是很大，成与败各占五成。
如何摆脱此种两难的境况?使用围魏救赵之计会得到新的突破口，将无为变有为，将无计变有计，变无胜为有胜，变劣势为优势，摆脱尴尬，从新获得主动权，变防御为进攻，最终成功取得定单。
案例，2006年3月初，在北方对于钢结构工程企业是新的一年的开始，钢结构企业都在斗价格，拼质量，比售后参与一些项目的投标和报价，为了拿到定单，甚至出现恶性的价格竞争。在这种背景下，一家大型电力制造民营企业发布招标公告“钢结构工程3万平米”，引起了业界的高度关注，对于任何一家钢结构企业如果能拿下该项目，可以保证公司的2个月的生产任务，是全年的一个大开门红。十余家企业参与投标，竞争异常激烈。
本人所在的公司积极参与该工程项目的投标工作，并组成项目投标小组：技术负责(部长)1人，项目经理(部长)1人，预算员(科长)1人，业务经理1人，销售部长，共计5人。各自明确分工，销售部长负责整体的决策。
招标方人员组成：营销副总1人，技术副总1人，现场项目经理1人。其中营销副总和技术副总拥有决策权。
经过第一轮的惨烈竞争，经过前期的综合实力展示，共有三家施工企业入围，按照价格由低至高分别为A公司，B公司，我公司。三公司的实力相当，以往的价格差别不是很大。
经过我方了解，营销副总与技术副总意见不一致，性格不合，常有小矛盾发生。其中A公司对营销副总进行了几轮公关，A公司在其身上投入了数万元，用于餐饮娱乐活动，并对其另有承诺。而B公司重点公关技术副总，并直接给予其好处，并承诺中标后另有表示。
A，B公司的业务经理也经常去公司分别找两位副总，寒暄，询问相关事宜。
该项目定标在3月底，离3月末只剩余三天了，目前这种局势，我公司处于十分不利的
处境，出局的概率几乎是百分之百，呈与营销副总联系，基本暗示定单是A公司的，与技术副总联系，基本暗示是B公司中标，与项目经理联系，自己说没有决策权，由技术副总和营销副总定。
前思后想，苦思冥想，本以为无药可救，但事以至此，只有破釜沉舟，使用围魏救赵之计，让A公司和营销副总，B公司和技术副总搞去吧，不理他们了，直接去找总经理。以前与营销副总和技术副总包括项目经理都提过能否与总经理见个面，均招到拒绝，老板根本就不接见。这次直接去总经理办公室，不知道会否接见。
既然事以至此，没有时间考虑了，只有试一试了，成也萧何，败也萧何。敲了敲总经理办公室的大门，说明来历，不但没有遭到拒绝，还被邀请到总经理的办公室茶室入座。我没有寒暄，直入主题说：“这个项目我们公司能够做好，请交给我们公司做吧。”他立刻回了句另我事后三天还惊讶的话：“可以!”接着又说：“价钱呢?”我还没回过神来，毕竟这件事来的太突然了，我思考了有十几秒钟说：“既然对我们公司如此信任，还谈啥价格啊，你说多少就多少。”他说：“那就以你们三家入围公司投标价格的平均价作为中标价，你看如何?”我立即回答：“OK”。随后，他拨打手机，过了一分钟，进来一位穿着普通的人，我第一眼就认出了他，是负责现场施工的项目经理。总经理对他说：“拟合同，今晚签约。”
签约晚宴上，总经理对我说明了合同给我们公司的原因，原来他早以知道A公司与营销副总，B公司与技术副总的不正当关系。并要我为他保密。
这就是在我的营销职业生涯中，围魏救赵的一次经典案例。
