爱华网系列专题：营销人在路上
多数企业高层都曾经面临这样一个人才战略的困惑：为什么营销人才容易流失？有什么办法可以更好地避免人才流失的恶性循环？人才流失的症结就笔者多年的营销管理工作来看，营销人的不断流失不外乎以下三个原因：1．绩效的公平与激励系统出现故障。在营销的绩效考核中，在兼顾公平和激励、制度化和灵活性等方面往往会暴露出一些人性化管理本身难以弥合的矛盾。比如有些业务能力突出，但不适合做领导的人，只能给予其不断的激励和支持，让其发挥更大的营销价值。但是，这一旦与个人的成长价值观发生碰撞，再有点外界的诱惑，离职就在所难免。同时，销量分割、费用投放、管理尺度等都可能出现资源投放不均衡现象，而习惯于多劳多得的销售人员，如果觉得自己付出和所得不成正比，就会物色新的战场和东家。| http://www.aihuau.com/darticle3/list.asp?id=136072|58销售人员忍受各种艰苦磨难，南征北战，最终还是想得到经济上的回报。倘若这个基点达到了个人的期望值，即使企业出现各种乱象和十分压抑的文化，抗压能力强的销售人员大多还是愿意与企业一起走下去，断然离职的人并不多。2．企业文化氛围和管理出现混乱。 在营销界，出现空降一个高管带来一批大区经理，或者离职一个高管，带走一批销售队伍的情况比比皆是。“一朝天子一朝臣”的现象，正说明了营销系统的帮派现象和管理上的无序性，很多营销行业的精英就是在这样的波折和动荡中最终离去。 企业文化氛围的混乱，外行插手销售系统的工作，高层偏听偏信，最终让员工失去了对企业的信息，加上营销系统的人本身就缺乏安全和归宿感，所以一旦恶性的企业文化渗入营销系统中，他的免疫力是最低的，不是全军溃散，就是集体缴枪，没了战斗力。不管是什么原因，一旦企业管理出现混乱，最终流失的都是炙手可热的精英，留下的是无可奈何的忠臣。3．个人发展和企业平台不匹配。笔者曾问一个即将离职的区域经理：“你为什么离职？”他的回答很干脆：“我在这里再干五年，出去找工作都费劲。公司不给我们提供任何有价值的培训和学习的机会！”笔者一时无语。我们发现在大型正规企业干几年基层的，到小企业都能做个区域经理。而在小企业任职区域经理的，可能出去到大企业任职的机会都没有，这就是差距。究其原因，有公司工作本身体系锤炼的结果，也有不断接受学习和培训带来的素质提升的原因。每个人都有自己的职业生涯规划，随着年龄的增长和经验的积累，实现梦想的愿望就会越发强烈，如果此时与企业提供的发展空间产生矛盾，这种矛盾在短期内又得不到稀释，员工就会自动离职。摆脱“人治企业”的藩篱对企业高层来说，管理的最高宗旨是发现问题，解决问题，我们得去尝试着找到解决问题的途径。1．管理制度与企业发展同步。很多民营企业做大以后，并没有脱离“人治企业”的藩篱。其结果就像没有法律制约的社会一样，带来的连锁反应就是漠视制度的约束，对老员工自然没有约束力。企业发展、壮大之后，管理制度也需要更新和修订，对原来未曾预见到的管理漏洞要及时补上。在规范的制度体系下，销售人员的状态就会被调动起来。|!---page split---|而如果看到市场已经“不愠不火”时销售人员仍可以“不专心工作”，如果眼看着大家“出工不出力”而公司却无能为力，这说明制度的约束与压力是不够的。比如针对业务执行过程制定相应的管理制度，对迟到、早退、私自怠工等行为以制度形式进行规范，并实施专门的过程检查程度等等。目的就是希望制度保持不断更新，并能持续坚持执行下去。从而确保公司整体销售额的完成。2．薪酬体系以激励性为根本。很多企业在营销或者市场管理上，总以提高销量为唯一己任。比如某某业务员开了某个市场，就不会轻易半其调走，怕影响市场份额下降，这种担心就很自然地养着不思进取的老业务，固守着难以增长但随时可能下滑的老市场。这是一种鼠目寸光的短视行为。企业是企业在营销上最应该做的是如何能让市场发挥最大的潜力，寻求可能的最大增量。对营销人来说，有激情是留在营销部最起码的标准。因此，企业的薪酬体系要从激励营销人员的角度来考量，要从整体实际情况出发，综合产品力、可实现性、以及短期目标结合起来。如果一个绩效考核，所有或者非常少的尖子才能达到要求，那广泛的激励性就弱了。3．理清营销系统复杂的关系。营销系统关系复杂，最消耗企业的营销战力。这在民企表现最为明显。从营销人员结构来看，一部分销售组织的员工频繁流动，已构成业务稳健增长的障碍；另一部分销售组织的员工结构长期处于超稳定状态，无限度地消耗了企业耕耘市场的努力。同时，个人利益以及由此衍生的“内部派系”也严重腐蚀着团队凝聚力。复杂的利益纠葛与“内部人控制”互为因果，使人事管理制度和量化考核指标成了多方诸侯争夺权力资源的“政治工具”。除了制度管理的因素之外，工作缺乏连续性也是人事纠葛的体现：一是跳槽引发人事震荡，从而在事实上造成工作停滞；二是换人换风格，造成前后不一。缺乏统一的营销模式，必然出现“新人有新打法”的现象，进而导致市场运行成本增加。为了改变这种企业人资不断办理招聘和离职的恶性循环，企业需要建立选聘、培养和留人的综合机制，同时不断倡导健康向上的企业文化，对小团队要予以不断示警和打击。激活人事制度解决营销人才频繁流失的根本在于制度化，尤其要在人事制度上有所作为，才能激活销售人员的激情。1．换岗流动制度。对不同层面的销售和管理人员实现任期制。任期届满换岗流动，可以有效防止相关人员为追求短期目标而有损公司的长期利益，防止产生相应的裙带关系和“内部派系”形象，也能有效制约腐败现象的发生。更为重要的是，可以充分地发挥人才资源中的“判断力资源”优势，通过不同的思维角度和工作作风激发市场活力。通俗地说，每一块市场都可以在换岗流动中得到新的检验，以发现市场空间，也使得老业务员找到事业上的新的支撑点，检验其能力，避免其在一个当年营造的安乐屋里年纪轻轻的“颐养天年”。
2．营造自主的生态环境。在规划好员工职业生涯的基础上，应该营造一个良好的营销氛围。在自然界里，个性化和自由竞争是世界保持多样化、活力、创造力的源泉。对于有着既定目标的区域销售组织而言，良性的组织生态循环系统，对于激活销售营销人员的活力尤为重要。这个自主的生态环境应该是充分民主而团结的，能够激发员工才华，并且允许个性的适度张扬。让员工工作其间感受到自我价值的实现和愉悦。在这其中，权力细分与跟踪管理的统一，充分授权与有效监控的统一，以及员工思维、性格、行为方式多样化与企业文化的统一，是形成健康生态环境的重要途径。 3．建立学习型组织。“许多老业务员都在凭借自己的经验与资历做事，总是不专心工作。”为什么呢？其实最主要的一点就是，没有进行有效的培训提升。我们完全可以想象，当大家都在凭经验做事的时候，由此可见公司对他们新知识的补充是多么地匮乏。因此，对业务员管理，也不光要注重他们的物质追求（如做多少销量，拿多少提成，给多少奖励等），更要注重他们的精神需要（如学习、培训等）。 为什么同样底薪情况下，国际化公司能比国内一般的民营企业招聘的人才质量高很多呢？主要原因就是在国际化公司的洗礼和培训下，员工能学到很多专业化的技能和知识，能积攒下一步提升的能力，这就是学习型组织的最大魅力，企业要想避免人才流失，这是最基本的工作，也是永远不能放弃的工作。
