爱华网无论选择自营还是加盟，或者两者共存，都没有对与错，只有看哪种渠道方式更加符合发展的战略，但有个不容忽视的趋势是：随着市场的成熟和竞争环境的加剧，自营店将发挥越来越大的作用，并且正在从目前单纯的杠杆作用转变成一种战略工具。 自营还是加盟 “加盟店不能很好的贯彻公司的品牌行动，自营店开了又不赚钱。”很多服总是面临一个很简单的问题：我是要自营还是加盟？并且伴随着企业的整个经营周期。其实这基本上也是庸人自扰，想要弄清楚“自营还是加盟”的问题，必须先搞清楚“你未来想干什么”。究其根本原因，还是众多的企业缺乏营销战略，这也是这么20年来中国服饰市场的大环境和企业经营水平所决定的。 在即将踏入2008的时候，外部市场环境已经发生了很大的变化： 百货渠道日渐强势。 专卖店资源紧张。 量贩步入寡头垄断阶段。 资金雄厚的品牌企业日渐增多。 成熟品牌的向下向上延伸。 国际品牌快速涌入。 国际性品牌运营商加大中国市场的争夺。 这一切已经促使服饰品牌企业不得不快速做一个决断：自营？加盟？自营加盟孰重孰轻？ 在这里我们首先要明确两件事情： 1.加盟店贯彻公司方针政策的程度主要取决于公司的策略和管理体系。加盟店的任何行动是有利益驱动的，无论是短期的利益还是长期的利益。要实现加盟店按照轨道行事，必须在利益上做一个均衡，而这种均衡就转化成公司的策略和保障策略实现的管理体系。比如企业希望他的加盟客户共同执行一项换季促销活动，那企业就必须结合竞争环境来制订相应的促销策略和计划，而且竞争环境不仅仅是考虑零售竞争环境，还要考虑品牌供应的竞争环境，除了日常的基本加盟商管理体系外，多数情况下要制订专门的促销管理体系，以保障该项促销的有效执行。 2.“自营不赚钱”是不正确的。尽管是简化计算，但依然很清楚的说明了一个问题，并不是大家简单理解的那样-自营不赚钱。也许是企业被自营所需要投入的店铺、货品、人员方面的资金所迷惑，或者是经营过程中较高的经营费用所迷惑，造成“自营不赚钱”言论长期存在。相对于加盟，自营是否赚钱的很重要的因素就是营业额，对于固定租金式的专卖店来讲，当营业额超过一个零界点，自营的收入将超过加盟的收入。其实反过来考虑一下，企业自己都不能赚钱，加盟商就更能赚钱？难道加盟商只能赚自己的工资吗？ 了解这两个道理后，我要告诉企业的是：自营和加盟没有对与错，只有是谁更符合你的企业和品牌战略。而自营由于良好的可控性，对品牌服饰企业本身来讲，在建立未来渠道竞争优势方面能够创造更为便利的条件。 自营的历程 有趣的是，在中国品牌服饰行业，自营经历了两种完全不同的发展方向：从经销到自营和从自营到加盟。“从经销到自营”指的是，早期中国国内的服装企业前期是通过寻找服装经销商和代理商(批发商)来实现销售，随着行业的品牌化趋势和服装百货零售商大举成长，独立品牌的自营店开始出现，紧接着出现大量加盟店，然后再次出现强化自营店的现象，在中国的闽南鞋服企业和浙江的服装企业就是典型代表。而“从自营到加盟”更有代表的是90’s进入中国国内市场的台湾、香港品牌服饰企业，他们挟成熟的店铺运作和品牌运作手法，采取的策略是先行开设形象自营店柜，再招加盟商，或者在中国主要城市开设自营店柜，然后在非主要城市开设加盟店，这些企业占据较为高端的零售渠道，并且有日益向下延伸的趋势。 无论自营是属于哪种发展历程，从企业角度来看，它一般会有三个层次的动因： 1.基础需求——赚钱和渠道控制。不管是服装业起家阶段开设的服装小店，还是品牌转型开设的自营品牌店还是港台企业在国内开设的自营专柜，最基本的出发点还是希望能赚钱以及希望主动权掌握在自己手中。 2.策略需求——渠道杠杆。为了快速地实现品牌价值的扩张，自营店柜成为渠道拓展和渠道平衡的杠杆。但多数企业在运用这种杠杆的时候并不是从这个角度出发的，而是因为自营相对加盟需要更多的资金投入，所以通过少量的自营作为“榜样”，快速扩展加盟店，这种现象主要发生在2000年到2005年中国品牌服饰加盟事业的快速发展期。
3.战略需求——战略工具。当自营变成终端资源掌控的工具以后，自营便开始上升到企业营销战略的层面。无论企业是处于发展期还是转型期，都必须把渠道作为战略工具来考虑。在如今新的竞争环境下，如果你的企业还没有把自营策略纳入战略层面，那就可能被市场排挤出局，企业在思考“自营”时必须从战略角度出发。 自营如何为营销战略服务 在企业营销战略实现的整个过程中(图2)，渠道策略成为整个环节的基础，而自营的性质决定了企业对营销渠道的高度掌控力，所以自营对整个营销战略的落地有及强的保障作用。 在从消费者角度出发，服饰企业基本上可以采取两种战略：一是价格领先，一是目标聚集。无论企业选择何种战略，自营在品牌和渠道方面都能成为战略实现的重要工具： 第一，在品牌方面，自营店可以不折不扣地从终端媒体化和顾客销售沟通来辅助品牌价值的传播； 第二，在渠道方面，自营可以更加符合企业的营销策略，包括渠道定位的吻合性、网点杠杆、市场占有率稳定性以及零售终端资源等。 如何实现自营的战略功能 品牌服饰企业如果希望自营成为战略工具，首先必须结合品牌定位来分析渠道发展趋势，判断你需要在哪类或者几类渠道中获得竞争优势，然后有计划的在这些渠道当中选择核心区域或者潜质区域设立自营店柜。 这就要求企业通过整合渠道资源以实现店柜的战略功能，一般可以采取以下三种自营策略： 建立战略联营专柜 企业与关键连锁零售百货系统建立战略性联营专柜，通常这需要品牌企业和百货系统的高层来达成经营战略和私人关系，在这方面，众多台资服饰品牌和太平洋百货系统建立了良好的战略关系。 开设自有店铺 选择性购买店铺产权或者长年限租用店铺，并且企业自己经营。比如中国国内某运动品牌AT在北京王府井的边缘开设一自营店铺，尽管一直不能赢利，但对其整个北方市场的影响力却是不言而喻的；近两年LACOSTE在上海开设众多街边专卖店，以帮助其实现渠道转移和多品牌经营的战略；Audrey在上海开设专卖店实现其品牌战略。 “类自营”店柜 分层次导入“零售管家特许经营模式”，实现对加盟店的实际掌控。 自营强化的先遣行动 对于本土服饰企业来讲，特别是以代理加盟起家的企业，在确定了自营的策略之后，需要强化自营系统(当然并不是说扩大自营的规模)，也就是必须先行完成自营管理体系的建设，并且在经营过程中不断累计经验，完善自营管理体系，具体包括以下方面： 1.自营管理职能补充。企业需要根据百货专柜、专卖店、量贩店以及网店等渠道配备相应的拓展、运营、市场企划职能，并适当调整组织，建立新的考核体系。 2.自营管理体系提炼。由专门的团队对自营操作流程、管理制度、经营案例等进行提炼，制作成企业学院教程，对自营系统成员进行训练，并不断完善修改。 3.自营和加盟的复合管理策略。企业应该事先确定市场区隔策略、产品区隔策略以及组织管理策略。 自营店的职能是已经从单一库存消化转变为一种品牌的战略。雅戈尔和美特斯邦威更是为我们上了最生动的一课。 随着市场的成熟和竞争环境的加剧，自营店将发挥越来越大的作用，并且正在从目前单纯的杠杆作用转变成一种战略工具。
