爱华网近日看到一篇文章《育婴专卖不适合加盟》，说的是某人开设育婴零售店并开展特许经营体系建设，但最后导致失败的故事，作者由此得出结论：育婴专卖不适合加盟。 其实，类似的文章或观点我看到过很多，在很多行业里都出现过类似的论调，比如餐饮（尤其是中式餐饮）、书店、药店、网吧、服装等等，即因为某一家或某几家企业实施特许经营失败了，作者就因此得出类似的结论，认为该行业不适合特许经营。 但对于这些观点，我却不敢苟同，其得出的某行业“不适合加盟”的结论，在我看来，更是错误的。下面仅以该文章所举的“育婴专卖”这个行业为例，举出其错在何处并分析错之原因，用以纠正目前流行于许多行业的特许经营市场上的一些某某行业“不适合加盟”的不当言论。 需要你记住的是，这样的错误和原因分析并不只适用于“育婴专卖”这个行业，也适用于别的行业。 该文作者在文中说“总结失败的教训，**认为，除了对于育婴市场缺乏足够的了解外，最重要的教训就是育婴领域根本不适合采用特许加盟的方式。谈到这些，**显得很客观，丝毫没有为自己投资失败进行辩解的意思。”（本文后面将以“这位同志”来代表这位投资育婴领域特许经营并最后失败的企业人士） 其实对于这位同志失败的原因，作者只说对了一个重要的方面，即他“对于育婴市场缺乏足够的了解”，但另一个重要的失败的根本性原因却是这位同志对于特许经营这种模式的不了解，笔者认为这才是他失败的最直接和最根本原因。对于其他一些文章所断言的某某行业不适合加盟的原因，大抵与此类似，即不仅仅是由于失败者对于行业的不熟悉，也是由于失败者们对于特许经营模式的不懂。 首先，特许经营本身是一种商业模式，是一门系统化的学问，但它并不一定在任何时候、在任何产品上、在任何服务上、针对任何企业都适用，也就是说，特许经营的引入需要一个恰当的外在环境和内在条件，否则的话，特许经营不但不能为企业创造品牌、价值等的提升业绩，反而会给企业带来伤害。所以我在我的成功构建特许经营体系五步法里讲解了，企业构建特许经营体系的第一步一定是要做两项最基本的前提性工作，也就是很容易被急功近利的企业家们所忽视、不屑去做的工作，那就是市场调研和企业的内部调研。然后在此两个调研与分析的基础上，企业才可以做出关于特许经营体系的一份重要文件，那就是《特许经营体系的可行性分析报告暨战略规划》。不去论证可行与否，就直接去做加盟，那是极容易失败的。特许经营本身是把双刃剑，舞得好，可以生花，可以杀伤敌人取得市场竞争中的胜利；舞得不好，则会伤了自己。
其次，因为报道的原因，我无法看出这位同志的直营店的实际经营历史，即他自己实际摸索并实践的单店经营经验到底有多少，但从字面上判断，比如“可是仅仅半年时间，**不得不撤出资金，停止连锁业务的发展，只专注产品生产”，笔者认为这位同志失败的另一个原因可能就是，他自己并没有在这个育婴市场零售的单店的经营上有过很长或甚至超过一年的时间。我们且不论按照现行的《商业特许经营管理条例》或之前的《商业特许经营管理办法》中的“两店一年”的规定，这位同志的做法是不合法律或规定的，仅仅就其实际的直营经历而言，他自己可能都还没有摸索出一整套如何经营一家单店、如何管理一个特许经营体系的经验来，就大肆发展加盟商、开展连锁经营工作。如此的匆忙上阵，不败若何？ 可是我们回过头来想一想那些成功的盟主，比如麦当劳、肯德基等世界著名的企业，尽管他们都已经有了五十年左右的经营历史，并且在美国本土和世界上其余很多国家或地区取得了巨大的成功，但其在进入中国之后，都是在13年之后才发展了其在中国本土的第一个加盟商，而且迄今为止，其在国内的加盟商数量和比例都非常之小，和美国本土相比简直是天壤之别！想想吧，人家在中国埋头苦干了13年才开始发展加盟商（还不算其在美国及其余国家或地区的时间！），可是我们这位失败的同志呢？在发展加盟之前，他做了多少年的直营呢？所以，自己都不成熟，自己都没有一套成熟、成功的模式，就盲目地发展加盟，其结果必然是导致混乱和失败。
