爱华网随着市场竞争的不断加剧，很多当时催生区域总代理的主客观条件都发生了很大的变化，当时的必要条件在今天已经多余，那么—— 环境变了，服装总代理的出路在哪？ 引子 某品牌是一个从批发转型过来不久的新服装品牌，其现任老板是企业年轻的第二代掌门人L。L接手后不久就开始着手企业转型，为了迅速建立终端网络和减少转型带来的资金风险，企业转型后除了在根据地自建门店做样板市场外，前期一律借用代理商之手以批量的速度很快建立起较为密集的终端网络，这些代理商沿用了一批素质较好、有一定品牌意识的老批发代理商，同时又补充了一批新代理商作为砍掉的老代理商的替补。L利用代理商的快速拓展能力和加盟商的巨额资金，成功地在最短的时间内把店铺开到了全国极大部分地区。 但是很快，L就发现了问题的存在，那就是管理没能跟上，假手代理商管理的市场无法做得更精细，很多政策无法完整落地，很多推广及促销活动更是没法执行到位，使得企业想发力，却又力不从心。 总代理的困境 近几年，随着服装市场竞争的日益激烈，越来越多的服装加盟商和代理商抱怨生意越来越难做，运作费用不断攀升，销量提升却越来越难，竞争内容不断细化，对服装产品本身以外因素的要求越来越高，在这样的大环境影响下，原先很多采用复式销售模式的服装品牌厂家纷纷走上了“渠道扁平化”的改革之路，高举决胜终端的旗帜，堂而皇之的来革服装代理商的命,以压缩渠道费用，加强对终端的控制。这种现象被很多人形容为：代理商含辛茹苦拉扯大的“孩子”，被“亲生父母”无情带走。 “渠道扁平化”按厂家渠道策略不同可分为两种情况，一类是有些厂家直接取消代理，不断增加直营比例，另外一种，取消区域总代理，厂家直接面对终端客户(经销商)。 而作为区域总代理，一方面要承受厂家的压力，另一方面，由于下游终端客户自身羽翼日渐丰满，利润空间日渐狭小，要求独立的呼声越来越强，因此作为服装市场星星之火播种者的总代理，如今却陷入了腹背受压的尴尬境地。因此，在最近一两年间，很多总代理(以下简称“总代”)都陷入了困顿，总是在一次次的抉择，一次次的尝试，那么，服装总代如何走出这种困境呢？ 特殊时期产生的总代理 既然要探讨总代今后的路，那么有必要先简单了解产生总代的原因和目前很多总代需要解决的问题。 简单来讲，区域总代理是服装行业初期粗放型管理的一种具体表现，从它一诞生就赋予他很大的自由和很多的使命。 首先，总代是厂家在区域市场上的物流中心。由于中国地域辽阔，物流配送网络很不完善，而区域总代基本都处在当地市场的交通枢纽，因此，通过总代将大单货品化为小单分发给终端客户，可以给厂家和零售客户节省很大的配送成本和人力。 其次，总代是厂家的销售外包。早先的服装生产厂家，多半没有自己成熟的销售队伍，有些甚至完全没有销售人员，因此，区域总代就是厂家在当地市场的销售排头兵，独立完成招商、铺货等一系列动作。而且由于总代一般都在当地市场扎根很多年，积累起来的关系网络是任何一个服装厂商都无法取代的，而在中国市场上做事情，连一些跨国公司不得不都承认，关系是至关重要的。因此在进驻一些重要网点的时候，总代的关系往往起到了决定性的作用。 第三，总代是厂家的稳压器。很多服装生产厂家，尤其是女装企业，创业初期的资金和出货量都很有限。而总代客户相对而言都有一定的资金实力和销售网络，因此，在这种情况下，总代客户就成为一些生产企业的衣食父母和整体业绩的中流砥柱。 第四，总代是厂家在区域市场的管理平台。同样是由于国内市场地域辽阔，如果品牌厂家自己负责终端网点的管理和后期维护，品牌厂家需要耗费巨大的人力和财力，光每年的出差费用有些企业就已经达到几十万甚至上百万，维护人员也都疲于奔命。而终端客户却始终在抱怨，一年难得见到一次公司人员。而总代负责的是区域市场，能更及时的发现所辖区域市场里所发生的问题，在更短的时间进行处理，而且更经济。 第五，总代是厂家和下游终端客户的风险缓冲器。这里所指的风险可分为两种层面，一个层面是经营风险，关系服装生意是否赚钱的因素除了销售量以外就是库存，因此，在销售指标和库存量方面，总代可以通过本区域内的相互调剂化解一部分上游厂家和下游终端客户的压力。另一层面是运作风险，服装行业由于受西方成熟操作理念影响比较快，虽然行业内企业整体操作实力和从业人员素质还比较低，但现在几乎所有的品牌厂家都已经在要求终端客户做形象店(柜)，大肆宣扬加盟。其实，品牌专卖、加盟等不光是对终端网点提出更高的要求，而且更重要的对品牌企业自身也有提出了更为苛刻的要求。比如需要有更精准的定位、更丰富的产品线、更完善的形象等等。那么，在品牌厂家没有完全具备这些能力的时候，贸然推加盟，上专卖对双方的运作风险都比较大，这时，总代的有些看似不规范，比较灵活的操作方式，给了整个分销链一个缓冲的过程。 角色转变已成当务之急 随着市场竞争的不断加剧，很多当时催生区域总代理的主客观条件都发生了很大的变化，当时的必要条件在今天已经多余，当时需要总代完成的使命，现在也可以通过其他方式完成。比如物流行业在这几年的迅猛发展，大家有目共睹；很多品牌厂家在经历了近十年的市场洗礼之后，逐渐成立和完善了销售团队，也完成了初步的资金积累等等因素都在改变，再加上，很多区域总代在危机到来之前并没有意识到问题所在，没有及时进行自我调整，因此，很多问题也随之突显。 鳄鱼恤进入大陆市场已经多年，在很长的一段时间内，它所采取的都是区域总代理模式。而从2006年开始，新任掌门人林炜珊对这个模式做出调整：逐步取消代理，增加直营店。 作为这一决策的执行者，鳄鱼恤广州分公司总经理梁峰这样解释：“很难找到一个比较好的区域总代理，因为很多代理都比较短线的，品牌是我们自己的，而且我们要让鳄鱼恤这个牌子继续做下去，成为百年品牌。” 在梁峰看来，代理制最明显的一个弊端是代理商在货品配置上会出现问题。比如铺一个商场专柜需要价值100万元的货，代理商通常只会铺20万，所以经常会出现断码，货量不够的情况。“而公司自己做的话100万的专柜我们可能会铺200万的货，这样销售就容易冲得出来。” 用一系列规范的、科学的、系统的市场手段来提升加盟商的店铺形像和业绩，这对于中国目前的极大多数代理商来说，他们还不具备这种意识和能力，有意识又有能力的，却又将这种能力用于代理更多的品牌来增加总收益，而并未打算通过提升单个品牌的效益来增加其总收益量。 “自营的话在品牌形象上投入会比较多，很多代理商都会有这样的想法，‘品牌是公司的，在形象上投入太多不值，不如多投点钱在货品上’，所以在店铺装修时也会偷工减料，需要花费5万元的装修他只花2万。还有在品牌文化方面，加盟商培训上，代理商也不会理会很多。”梁峰说。 自营模式还有一个好处是：促销力度更统一。梁峰说：“代理商会打折打得很低，不该打折的时候也打折，这对品牌形象是个损害。” 鳄鱼恤收回华北区域的总代理，过程还比较顺利。因为当时的代理商自己已经拿到了一个国外牌子的授权，他们已经把主要的精力放在了那个牌子上，“如果鳄鱼恤还交给他们，对品牌发展不利。”梁峰说。 取消区域总代理的另一个主要原因是市场竞争越来越激烈。以前的总代理只负责发展下一级的代理经销商，厂商对这些二级代理管理得较少，只需要管总代理一人就够了。而这样一级一级地发展下去，到了终端时，品牌的竞争力就会被大大削弱。“比如一件衣服总代理拿货是100元，到了下一级经销商手里就是120元，经销商再考虑盈利，价格又会涨上去，这样层级太多，到了终端时，就没有竞争力了。”梁峰解释说。 总代转型的四个方向—— 能开自营店的总代受欢迎 很多休闲装品牌如佐丹奴、班尼路等现在也在做直营，全国70%以上的市场都是直营的，只在特别偏远地区会考虑找总代理。 佐丹奴现在一般不设省级代理，除非这个省代能做全省的直营，直接做终端。 “佐丹奴已经不再发展二级代理，二级代理已经没有多少利润了。原来做服装利润高，商场也没现在这么狠，三级代理商还有钱赚，现在不行了。现在需要的是能做开发终端的代理，而非批上批。”深谙国内服装市场营销的梁峰说。 佐罗世家华北区总代理王磊就已经开始设立自营店。“我们能改变装修、人员，却很难改变人的素质、想法，开自营店主要为在一个地区推广品牌，赢利并不是第一位的。” 王磊认为，自营店的介入，有利于塑造品牌形象，在一个地区品牌得到认可后，再扩充加盟店。此外，通过管理自营店，可以感受到经营者的辛苦，并从中发现问题，从而更好地管理加盟店。再者，自营店还可以作为培训的基地，定期将加盟店管理者召集到自营店进行培训。 分公司告别总代职能 虽然服装品牌所有者在各地设立分公司的做法由来已久，但近些年，分公司的职能已经悄悄地发生了变化。原来的区域分公司一般都是当地的总代理的代名词，它与总代理一样，赚取的是厂商所给的提成。 鳄鱼恤把大陆市场分为几大区域，并在每一个区域设立分公司。“当时的分公司扮演的只是桥梁的角色，只是一个办事处，主要负责同下级代理商经销商进行协调、沟通。”而彼时的北京分公司负责人就是华北区域总代理。“因为我们在国内的总部是在广州，离北京太远，管理上有时会脱节。” 收回原来的华北区总代理后，现在的鳄鱼恤北京分公司多了一个零售部，自己做零售，负责开拓终端店铺。 代理多牌的专业代理机构浮出水面
广州路和是一家专业的服装品牌代理公司，现在代理了瑞士高尔夫服饰品牌和一个法国牌子。该公司总经理王加耕认为，总代理不会消失，只是已经开始转型。逐渐退出历史舞台的是以前那种单品牌的单机构代理，取而代之的是更专业的代理公司，同时代理几个不同品牌。“这是一个整合营销的概念，捆绑式的销售模式。通常，一个代理机构能拿到当地商场一半以上的位置，比如我代理了路易威登，同时又代理了另一个非知名品牌，进商场的时候就可以要求两个牌子同时进去。”这种模式对于处于成长阶段的品牌可能确实有其优势。 然而这在鳄鱼恤的梁峰看来，其弱点也是显而易见的。 专业的品牌代理公司会同时代理好几个牌子，这样的话他们的资金流向就会分散，订货也不会订很多，一般会有20%的预留以减少库存。这对于单个品牌来说并不是好事。 在代理区域实行自营化管理 在本文开头提到的某品牌掌门人L向咨询公司说及他现有的困惑时，咨询公司的顾问的建议是：在代理区域实行自营化管理。而具体的方法是由代理商与企业共同商议决定选择一个执行经理，由执行经理直接协助代理商以管理直营店的程序系统管理和跟进加盟店全方位工作，将代理区域的市场做细做透，使加盟终端按照企业的意愿运作，这样就轻易使代理区域的市场直营化了。 而这样的好处在于： 1、通过执行经理，品牌系统的终端管理及执行政策将得以在代理区域落实，即便出现个别不认可这种管理模式的顽固派，但相信在榜样面前，这种代理商也不得不软化； 2、虽然与加盟商的极大多数勾通还是由代理商方的工作人员完成，但其勾通程序和方式将完全按照企业的标准来执行，及时准确地将公司的运作方式和手段传达给每一个加盟商，并收集加盟商的反馈，主动了解加盟商经营中存在的问题并帮助其解决，使加盟商与企业超越代理商这个中间传达方而处于直接互动状态，从而达到了双方信息的准确与及时，并由此使企业的终端执行与控制得到了最近距离和最明确清晰的监督、跟进、指导。 3、目前在东西南北中选取了几个试点尝试这种管理模式，从反馈的信息看，效果良好。
