爱华网当前的中国市场，已经彻底从过去的全面短缺经济走到了全面过剩经济的时代，发展方式也从过去的传统制造业和传统商业迅速向互联网、大数据的转变。日新月异的新形势，也在促使企业管理方式和发展方式的转变，这个转变的最明显之处，就是推动企业发展的决定因素，不再是资本而是人才，可以说，谁拥有了人才谁就拥有了未来。
首先，应该清楚留住人才的关键要素在这样的大的经济环境下，作为民企来讲，应该好好想一想，留住想留住的人才的政策措施。过去很多民企的老板都在讲，要靠三点留住人才，一是靠事业留人，二是靠感情留人，三是靠薪资留人。其实，这三条中，最关键的还是第三条“靠薪资留人”，这一条最靠谱。所谓的事业，那是谁的事业？当然那是老板的事业，因为股份是你的，资产是你的，资金是你的，啥都是你老板自己的，你硬说这是大家的共同事业，谁又能相信？除非你像任正非一样，自己只持有1.4%的股份，员工持有大多数的股份，才谈得上大家共同的事业。所谓的感情留人，谈谈可以，但千万不要当真。不能否认一个人在一个企业干的久了会有感情，不仅是同事之间的感情，还有对企业的感情，但这绝对不是留住人才的关键因素。当企业不能给予更好的发展前景，不能给予具有一定竞争力的薪资待遇，感情留人就会成为一句空话。其次，考虑哪些人是企业真正需要的人才什么样的人是企业真正需要的人才？简单地说，就是如果这个人离开了，就会使企业的现实生产经营受到制约，或者对企业的未来发展带来影响的人，这样的人就是企业的人才。对人才的界定标准，每个企业是不一样的，受企业规模、盈利能力、管理现状、发展阶段的限制。一个本科生，对小微企业来讲，可以界定为人才；对一些大企业来讲，可能就不作为人才进行管理；对一些科研机构来讲，可能你连进入的机会都没有。因此，企业要根据自己的实际情况，来进行人才的界定。人才界定的过程，也是对企业自身定位的过程。人才界定标准确立以后，还要根据企业内部情况进行区别对待。譬如说，你是个生产制造型企业，生产研发系统是当前企业最为关键的环节，也是最为迫切留住关键技术人才的地方，那么，企业就必须从制度层面对这个系统的人才加以重点关注。http://www.aihuau.com/也就是说，对同样学历的人员，只规定生产研发系统的为人才，而非生产研发系统的不作为人才对待。当然，我们也清楚，企业管理是个系统工程，需要各个系统的平衡把握。作为阶段性的措施，把生产研发系统作为重点，暂时不考虑非生产研发系统是可以的，但不能长期这样下去。可以采取不同的策略来处理，也就是给予差别化的薪资待遇，具体级差可根据企业实际进行确定。第三，如何让人才既能留得住又能干得好企业所制定的人才制度，不是针对哪一个人的，也不是针对哪一个系统的，而是从企业发展的战略高度，来系统地考虑这个问题。因此，完善的薪酬制度和人才激励措施，不仅体现了一个企业是不是真正重视人才的问题，也是既能留住人才并能用好人才的关键。根据笔者在民企的实践，设立与管理晋升通道并行的技术晋升通道是非常好的措施。一般情况下，一个中型规模的民企，设立的部门越少越好，管理层次越少越好，这也就是说，管理职位是有限的，如果大家都去走管理这一条通道，得到提升的毕竟是少数。以此，设立技术晋升通道是十分必要的。这里说的技术晋升通道与管理晋升通道并行，并不是形式上的并行，而是必须建立单独的、相对应的薪酬制度，来保证这一通道对人才的吸引力，否则这一通道的建立就没有任何意义。譬如说，从见习技术员开始，到技术员，到助理工程师，到工程师，到主任工程师，到高级工程师，再到资深工程师，从工程师开始，就对应管理晋升通道的副科级待遇，逐级上升。要做到人才能够留得住并且干得好，就要建立技术职务的定期考核聘任制度，对纳入该系统的人才进行定期考核评价。可采取两年或三年任期制，任期届满，技术职务自动解聘。在任期之内，以半年或年度为周期，进行定期考核评价；任期届满，进行全面考核评价，决定是否继续聘任。说了以上这些，是因为总觉得民企不易，民企老板不易。不易归不易，如果认识不到外部形势的这些变化，认识不到人才个体的真实现状，在用人上不去转变观念，甚至还存在忽悠的想法，那就不是企业想不想做百年老店的问题了，很可能眼前的日子都维持不了多久。人才决定企业未来，这是需要正视的大问题。
