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目前的中国服装企业正处于一个新老承接的阶段，它们的所思所行，一得一失，为整个中国服装行业的成长提供了新的参照。 时至今日，在中国服装业融入世界服装主流经济的速度正在加快，中外服装企业较量空前白热化的今天，关注并研究中国服装企业和企业家的现实与困境，对廓清整个产业的发展走势，并予以提升和规范都不无裨益。对当前的服装企业而言，一个无法回避的现实课题是：“第一桶金”之后怎么办？它考验着这群业界精英的生存智慧，并左右其麾下企业的成长空间。 家族式管理的扬弃和创新理念的嬗变 有观点认为：上一个十年，中国服装业涌现了一批“老板”，下一个十年，将涌现一批“企业家”，这才是服装企业成熟的标志。懂战略还是懂战术，是老板和企业家的分野。服装产业缺企业家，尤其缺企业家精神。这种“企业家精神”主要体现在战略意识和创新理念上。相当长一段时间以来，中国服装业有策略、有经验，却无战略、无理念的鲜活案例不胜枚举。不少服装企业把品牌当成一棵“摇钱树”，恨不得今天浇下一瓢水，明天就能从树上掉下来沉甸甸的金子来。于是，在这种“品牌速成”的功利心态驱使下，做超豪华的时装秀，请重量级的明星大腕给品牌代言，大张旗鼓地进行广告轰炸……以为如此这般就能使加盟商趋之若鹜，让消费者应者如云。然而，殊不知市场今非昔比，事实恰恰证明，靠“绝妙”的策划、玄虚的概念和矫情的炒作，非但换不来市场，反而会把品牌送上了歧途。 在创新理念方面，国内服装企业普遍存在的问题是技术创新大于制度创新。生产设备已经达到了世界级水平，但管理机制却与之不相匹配，这尤其体现在对家族式管理的扬弃上。 中国的大多数服装企业，多是从家族企业中发展起来的。家族企业实际上是企业与家族的统一体，既是一个经济组织又是一个文化伦理组织。家族内部的信任关系降低了企业内部的管理交易成本，家族内部的集资可以解决企业发展资金不足的问题且成本低廉，集中决策比较灵活的特点可以使企业抓住发展机会，家族内部的信息封闭有利于企业行动的保密性，不给竞争对手以可乘之机。 不过随着企业的进一步发展，家族式管理的弊端也越来越突出：其一，经营者选择面狭窄，无法满足企业对更高级人才的需求；其二，增加了融资的难度。家族内部的封闭性，使外界投资者很难了解甚至无法了解企业的真实经营情况，由此造成融资困难；其三，以人情代替制度，以伦理规范代替制度规范，使企业管理制度扭曲；其四，家长式、集权式管理模式容易导致企业战略决策失误；其五，不能建立科学合理的激励约束机制，对家族以外的人员缺乏凝聚力。企业不是靠健全的机制进行管理，而是凭经营者主观的经验和常识，靠简单的信任和亲情去约束人；其六，兄弟姐妹或者父子共同创业，其内部产权往往不明晰，特别是出现企业由谁继承的时候，这个问题就更为突出。 但值得注意的是，进入新世纪以来，“服装民企二代领导人”现象日益明显，他们力图寻找家族企业与现代企业制度的契合点，其麾下的企业呈现出“家族式管理为体，现代企业管理为用”的特征。 营销渠道的两难选择 制度之外，渠道已成为中国服装企业不可逾越的门槛，甚至成为决定企业存亡的一个重要问题。有两组数据值得注意：一是服装企业5%左右的时间花在加工和制造上，95%的时间花在商品的调运、储存和销售上；二是服装企业30%的费用花在生产及其他环节上，而70%以上的费用花在流通上。由此可见，流通已经极大地制约了服装企业的效益提高乃至整个产业的升级换代。 有远见的企业都在思考：服装品牌的营销究竟需要什么样的方式、什么样的通路？又需要什么样的商业环境与之相配套？再仔细分析，中国服装营销依托的第一个通路就是百货商场；第二个通路是批发市场，随着时间的推移，批发市场已适应不了服装品牌的推广需要，所以很多品牌采取到百货市场建立自己的专柜、自己建立分公司、开设专卖店和加盟店的路线。 随着消费观念的提高，消费层次的分化，服装营销也出现了多种业态、多种形式并存的现象。如何打开销售通路，并搭建平台建立自己的通路，建立自己的分公司、开设专卖店，并根据不同档次和不同消费定位来选择不同的商场，成为困扰服装企业的现实难题。管理问题、物流配置问题、南北方的差距问题、物流时间、销售信息反馈等等，都成为了困扰了企业营销通路发展的问题。 而服装企业与加盟商的关系也发生了空前的变化。前几年的通行做法是企业开几个招商会就能吸引加盟商。以前在加盟商眼里，企业只要有形象、有专卖店，就是实力派。现在企业都开专卖店和形象店，这个时候竞争就脱离了品牌加盟，而上升到更高层次的终端竞争。很多企业面临的一个两难抉择是：如果建立自己的分公司作为营销渠道，容易出现较为严重的库存、财务管理繁复；而如果实施加盟店策略，又面临流通环节过多，中间加盟商不愿意降价，步调不一致等难题，导致经营的成败直接掌握在经销商的手中，使得品牌的运作无法按照总公司的整个营销企划理念来贯彻。 品牌力决定竞争力 其实不少企业家在打造品牌时都发现这样的问题：广告宣传不可谓不卖力，营销策划不可谓不到位，款式设计不可谓不出新，但是却收效甚微。一个核心问题就是品牌力的缺失。 所谓品牌力就是打造强势品牌并实现可持续发展的能力，是品牌的设计力、文化力和销售力的集中体现，反映了品牌的一种综合竞争能力。品牌力的缺失导致一些优秀的服装品牌在向更高目标转型时纷纷落马。 这些企业在创品牌时，在设计上不断创新，在品质上不断求精，在品牌形象上也不断出奇，可一旦品牌在市场上占有了地位后，品牌经营者围绕市场变化需求去创新发展的热情降温了，对品牌的设计开发、品牌精神文化内涵的挖掘，和对品牌技术创新的投入也随之减少，开始把主要精力和财力投到了品牌的包装上，认为保住了品牌的名气，就能保住产品的附加值，牢牢维系品牌原有的市场地位。也有些经营者在品牌成名后，经营思想和管理水平跟不上品牌发展的需要，因而无力按市场的变化去引领品牌发展。他们或不切合实际地搞品牌扩张，进行所谓的品牌系列化开发，从某一特定市场特定领域向所有市场和领域进行经营延伸，或盲目地增产提价，认为靠品牌的名气就可以占领更多的市场，用知名度作品牌的附加值，就可以赚所有市场的钱。而结果，是这些品牌失去了原有的个性特色，在新的领域一时又找不到感觉，从而制约了品牌和企业的提升和发展。 其实企业的成长源动力关键来自企业内在的动力。目前的中国服装企业，正处于一个新老承接的阶段，一些在“英雄不问出处”的年代挖得“第一桶金”、完成原始积累的企业，正在为自身的成长探求新的路径，而一批有着较高的学历背景、独到的战略眼光和卓越的经营业绩的服装企业新生代领导，也正在带领自己的企业快速成长。这些企业的所思所行，一得一失，为整个中国服装行业的成长提供了新的参照。
