ITAT:爱上三角链



  时装与地产,在普通人眼里是两个完全不同的行业,然而对于在服装行业闯荡了二十年的欧通国来说,却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。 

  文/黎锦辉,某服装品牌中管,服装行业长期观察研究者 

  二十四年前的一个早上,一个惠州青年踏上了闯深圳的旅程,他兜里装着不多的一点钱,还是他的母亲卖掉了一头本应补贴家用的猪换来的。此前,这个年轻人已经高中毕业了六年,一直在家鼓捣一点服装生意,仅供维持家计。当建筑工人的父亲也觉得,该让他出去闯荡闯荡了。 

  这个青年就是欧通国,他出门闯荡的初衷非常简单,只是想能够以小小的身躯为父母撑起一片天。他应该不会想到,自己在十几年后、二十几年后能够数次革命性地推动中国服装产业的成长。 

  异业资源的革新式嫁接 

  欧通国,是服装界的一个传奇。他的事业生涯里,开创了许许多多的“第一”:第一个引进国际品牌的代理;第一个使用“专卖店”的概念;第一家在香港联交所上市的本土民营企业;直至后来为他刷新更多记录的ITAT。 

  早在80年代初欧通国便开始从事他的服装、纺织品买卖生意。1990年他创立了“金盾”男装品牌并于1998年成功在香港主板市场上市,但后来因遭到恶意收购而不得不以失败告终。2000年的他再次企图通过代理法国“幸运”服饰重振旗鼓,但结局仍令人惋惜。 

  2004年,欧通国再次抬起头,打量起这个正在变化的世界。 

  中国众多服装企业们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力,为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年,他们都在面临着相同的考验:国际上的反倾销逼迫,国内原料价格急升,关税壁垒,人民币升值等。这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。 

  经历多年的外贸生产磨合,国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷,制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商,不仅费用昂贵,而且风险巨大;选择进货商场、超市等分销渠道,又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。 

 ITAT:爱上三角链
  国内的服装企业正在陷入进退两难的窘境。 

  同样陷入窘境的还有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的不对等,一、二线城市的商业地产们,也面临着完全不同的境地:一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢,二线地产却无人问津,二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。 

  时装与地产,在普通人眼里是两个完全不同的领域,然而对于在服装行业已经闯荡了二十年的欧通国来说,却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。 

  在如此的环境之下,是否有一种能把这些非合理配置的资源再一次串连整合,从而做到充分发挥资源效益的营运模式呢?要重新整合供应链,前提是需要每一个环节的积极配合;要充分发挥资源效益,就必须尽可能地精简供应链,把被精简出来的那部分转化为效益。这一切不停地在欧通国的思绪中翻滚。“必须要有一种新的商业模式把资源重新组合起来。”他一贯以来的创新思维被再次点燃,一套崭新的构想慢慢在他的脑海内浮现。 

  “三角链”模式 

  2004年7月,欧通国把自己的构想付诸行动。以“优质、廉价、时尚”的经营理念,在深圳地王大厦创立了第一家“ITAT国际品牌服装店”。发展至今,ITAT已拥有700多家专卖店,网点遍及全国各地,而这些仅用了不到五年的时间,甚至其专卖店的数量仍在以每天两位数的速度增加。是什么成就了ITAT这样一个“奇迹”?回首成长历程,不难发现ITAT的成功与其独特的商业模式是分不开的。 

  自我定位 

  ITAT对消费市场的定位,不再仿照其他国内新生品牌那样追求高端、高价。而是利用高品质、低价位的产品征服国内最庞大的消费群体——中低层消费者。 

  这种似曾相识的定位,容易使人联想起国际上已经非常成功的服装零售连锁企业ZARA及H&M。他们的产品同样以“优质、价廉、时尚”为主旨,并牢牢地掌握了最庞大的消费群体,他们把握住了这部分消费群体的特性:“并不富有,但同样渴望时尚”。在了解目标消费群特性的前提下,他们也成功完成产品的定位。 

  在各类国际品牌服装发布会上,都能找到ZARA的设计师们的踪迹。设计师们把发布会上的最新设计,以廉价、时尚的方式转化到自己的产品上,从而迎合其消费者的胃口。事实上,ZARA每年因版权纠纷,被索赔的金额是个天文数字。但ZARA似乎并无悔改之意,甚至有点变本加厉。是什么让ZARA无视巨额的赔款,仍然坚持走自己的路?或许对ZARA而言, 这个消费群体带来的利润与赔款相比,更加有吸引力。 

  由此可见,中低层消费群体实质上是一个巨大而赋有潜力的市场,而ITAT正是相中了这个消费层。 

  招揽供应商 

  生产厂家在ITAT链式共营模式中,充当着供货商的角色。首先,厂家提供的所有货品,均可以选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。为了让生产厂家更加容易融入此模式,ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌,以满足那些想从代工转型做品牌的企业。其次,所有货品进入ITAT卖场,无须像一般商场那样交纳产品进场费用及任何形式的杂费,在代销模式下,ITAT也不需对厂家支付货款,而且可以将滞销的货品退回厂家。卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价,经双方协商决定。对于最后卖出的货品,厂家将根据商标使用的不同,进而得到58%~62%的分成。货款的结算期非常快速,一般为30天。对于某些大型的供应商,ITAT甚至会每7至15天结算一次。 

  同时,为了让所有ITAT的供应商都能及时掌握自己货品的销售情况、存货数量等信息,ITAT重金委托微软公司为其开发了一套完善的ERP系统,对于每一家ITAT的店铺,只需装上该系统,当天的销售情况,便能清晰快捷地展现在总部以及众多供应商面前。 

  虽然,在这条链上的厂家必须承担起货品滞销的压力,但ITAT的零进场费、零销售费、快速结款以及巨大的销售网络足以弥补这一点。厂家的货品通过ITAT的销售网络可以很容易地流通至市场, 并瞬间销遍全国。选择利用现成的ITAT销售网络,厂家不仅能省下一笔庞大的渠道拓展费用,而且对于毫无营销经验的生产企业来说,更能借助ITAT的成熟营销管理,积累市场经验、提高资金效益、降低投资风险。衡量利弊,厂家更愿意在这条供应链上与ITAT共同成长。 

  诱惑地产商 

  对于ITAT供应链条上的另一合作方——商业地产商们,ITAT采取了合营的方式——“同盈同亏”。由地产商们提供场地,ITAT则不需要为其场地支付租金,而是视该店当月销售情况,支付地产商10%~15%的分成。 

  ITAT为了取得地产商更多的信任,其店内的销售系统也对地产商们开放。透过系统,地产商们能清晰地了解到自己能得到的分成情况。在这一模式下,地产商原来的定额租金在ITAT的供应链内以另一种形式被转化为了浮动租金。苦口婆心的ITAT拓展团队们,为地产商们描述的是一个拥有远大目光以及巨大潜力的ITAT形象。 

  创新的共营模式、雄厚的资金底蕴、飞快的发展速度,对于商业地产商,尤其是正在陷进窘境的二、三线地产商家们来说,他们看到的是另一种希望:不用再苦苦纠缠于“招商”及“闲置”的难题中,却有机会得到更大的回报。 

  

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