爱华网时装与地产，在普通人眼里是两个完全不同的行业，然而对于在服装行业闯荡了二十年的欧通国来说，却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。 文/黎锦辉，某服装品牌中管，服装行业长期观察研究者 二十四年前的一个早上，一个惠州青年踏上了闯深圳的旅程，他兜里装着不多的一点钱，还是他的母亲卖掉了一头本应补贴家用的猪换来的。此前，这个年轻人已经高中毕业了六年，一直在家鼓捣一点服装生意，仅供维持家计。当建筑工人的父亲也觉得，该让他出去闯荡闯荡了。 这个青年就是欧通国，他出门闯荡的初衷非常简单，只是想能够以小小的身躯为父母撑起一片天。他应该不会想到，自己在十几年后、二十几年后能够数次革命性地推动中国服装产业的成长。 异业资源的革新式嫁接 欧通国，是服装界的一个传奇。他的事业生涯里，开创了许许多多的“第一”：第一个引进国际品牌的代理；第一个使用“专卖店”的概念；第一家在香港联交所上市的本土民营企业；直至后来为他刷新更多记录的ITAT。 早在80年代初欧通国便开始从事他的服装、纺织品买卖生意。1990年他创立了“金盾”男装品牌并于1998年成功在香港主板市场上市，但后来因遭到恶意收购而不得不以失败告终。2000年的他再次企图通过代理法国“幸运”服饰重振旗鼓，但结局仍令人惋惜。 2004年，欧通国再次抬起头，打量起这个正在变化的世界。 中国众多服装企业们主要凭借国内的廉价原料以及劳动力，为国外的客户代工赚取微薄的利润。但在2004年，他们都在面临着相同的考验：国际上的反倾销逼迫，国内原料价格急升，关税壁垒，人民币升值等。这些因素驱使着国内服装企业不得不走上出口转内销的道路。 经历多年的外贸生产磨合，国内服装生产企业无论从人才、设备乃至生产经验都已具备了国际级的水平。但是分销网络和品牌优势的缺陷，制约了大部分服装企业转型的脚步。自行开发代理商和分销商，不仅费用昂贵，而且风险巨大；选择进货商场、超市等分销渠道，又不得不忍受其高额的进场费、不平等的扣点以及漫长的结算期。
国内的服装企业正在陷入进退两难的窘境。 同样陷入窘境的还有国内二线城市的商业地产商们。因为消费能量的不对等，一、二线城市的商业地产们，也面临着完全不同的境地：一线地产因为处在黄金地段而受到众多商家的争抢，二线地产却无人问津，二者被现实的消费能量导向到一个资源利用率十分对立的层面。 时装与地产，在普通人眼里是两个完全不同的领域，然而对于在服装行业已经闯荡了二十年的欧通国来说，却是两个拥有完美嫁接空间的相关互补行业。 在如此的环境之下，是否有一种能把这些非合理配置的资源再一次串连整合，从而做到充分发挥资源效益的营运模式呢？要重新整合供应链，前提是需要每一个环节的积极配合；要充分发挥资源效益，就必须尽可能地精简供应链，把被精简出来的那部分转化为效益。这一切不停地在欧通国的思绪中翻滚。“必须要有一种新的商业模式把资源重新组合起来。”他一贯以来的创新思维被再次点燃，一套崭新的构想慢慢在他的脑海内浮现。 “三角链”模式 2004年7月，欧通国把自己的构想付诸行动。以“优质、廉价、时尚”的经营理念，在深圳地王大厦创立了第一家“ITAT国际品牌服装店”。发展至今，ITAT已拥有700多家专卖店，网点遍及全国各地，而这些仅用了不到五年的时间，甚至其专卖店的数量仍在以每天两位数的速度增加。是什么成就了ITAT这样一个“奇迹”？回首成长历程，不难发现ITAT的成功与其独特的商业模式是分不开的。 自我定位 ITAT对消费市场的定位，不再仿照其他国内新生品牌那样追求高端、高价。而是利用高品质、低价位的产品征服国内最庞大的消费群体——中低层消费者。 这种似曾相识的定位，容易使人联想起国际上已经非常成功的服装零售连锁企业ZARA及H&M。他们的产品同样以“优质、价廉、时尚”为主旨，并牢牢地掌握了最庞大的消费群体，他们把握住了这部分消费群体的特性：“并不富有，但同样渴望时尚”。在了解目标消费群特性的前提下，他们也成功完成产品的定位。 在各类国际品牌服装发布会上，都能找到ZARA的设计师们的踪迹。设计师们把发布会上的最新设计，以廉价、时尚的方式转化到自己的产品上，从而迎合其消费者的胃口。事实上，ZARA每年因版权纠纷，被索赔的金额是个天文数字。但ZARA似乎并无悔改之意，甚至有点变本加厉。是什么让ZARA无视巨额的赔款，仍然坚持走自己的路？或许对ZARA而言, 这个消费群体带来的利润与赔款相比，更加有吸引力。 由此可见，中低层消费群体实质上是一个巨大而赋有潜力的市场，而ITAT正是相中了这个消费层。 招揽供应商 生产厂家在ITAT链式共营模式中，充当着供货商的角色。首先，厂家提供的所有货品，均可以选择使用自己或ITAT旗下的商标进行销售。为了让生产厂家更加容易融入此模式，ITAT更是通过控股、并购的方式从国外收来了百多个二三线品牌，以满足那些想从代工转型做品牌的企业。其次，所有货品进入ITAT卖场，无须像一般商场那样交纳产品进场费用及任何形式的杂费，在代销模式下，ITAT也不需对厂家支付货款，而且可以将滞销的货品退回厂家。卖场内产品的售价是根据厂家提供的成本价，经双方协商决定。对于最后卖出的货品，厂家将根据商标使用的不同，进而得到58%~62%的分成。货款的结算期非常快速，一般为30天。对于某些大型的供应商，ITAT甚至会每7至15天结算一次。 同时，为了让所有ITAT的供应商都能及时掌握自己货品的销售情况、存货数量等信息，ITAT重金委托微软公司为其开发了一套完善的ERP系统，对于每一家ITAT的店铺，只需装上该系统，当天的销售情况，便能清晰快捷地展现在总部以及众多供应商面前。 虽然，在这条链上的厂家必须承担起货品滞销的压力，但ITAT的零进场费、零销售费、快速结款以及巨大的销售网络足以弥补这一点。厂家的货品通过ITAT的销售网络可以很容易地流通至市场, 并瞬间销遍全国。选择利用现成的ITAT销售网络，厂家不仅能省下一笔庞大的渠道拓展费用，而且对于毫无营销经验的生产企业来说，更能借助ITAT的成熟营销管理，积累市场经验、提高资金效益、降低投资风险。衡量利弊，厂家更愿意在这条供应链上与ITAT共同成长。 诱惑地产商 对于ITAT供应链条上的另一合作方——商业地产商们，ITAT采取了合营的方式——“同盈同亏”。由地产商们提供场地，ITAT则不需要为其场地支付租金，而是视该店当月销售情况，支付地产商10%~15%的分成。 ITAT为了取得地产商更多的信任，其店内的销售系统也对地产商们开放。透过系统，地产商们能清晰地了解到自己能得到的分成情况。在这一模式下，地产商原来的定额租金在ITAT的供应链内以另一种形式被转化为了浮动租金。苦口婆心的ITAT拓展团队们，为地产商们描述的是一个拥有远大目光以及巨大潜力的ITAT形象。 创新的共营模式、雄厚的资金底蕴、飞快的发展速度，对于商业地产商，尤其是正在陷进窘境的二、三线地产商家们来说，他们看到的是另一种希望：不用再苦苦纠缠于“招商”及“闲置”的难题中，却有机会得到更大的回报。
