管理中小服企:别当“救火队长”?



  案例

  SL是南方一家专门从事女性服装设计、生产、销售的中小型公司。公司从创业至今已近十年,产品设计逐步形成了自己的特点,在当地省城的中高档商场及一些主要的商业街道开设了直营专柜、专卖店,外加郊县及少数几个外地省份的部分加盟商,公司年销售额约5000万。

  但最近两三年,眼看着别的发展比较好的公司一年一个台阶,而自己公司的业绩一直徘徊不前,这让作为公司创始人的高老板非常头痛。用他自己的话来说,珠穆朗玛峰还没爬到半山腰,就感觉死活上不去了!

  从创业至今,他没有正正经经地休息过一天,每天能睡三五个小时就是万幸,经常半夜做梦都惊醒……

  以上案例中的类似情景,在很多中小型服装企业,每天都在上演。常言道:小公司在于经营,大公司在于管理。因此,对于中小型服装企业来说,要想突破发展瓶颈,就必须狠抓管理,突破管理的瓶颈,这样才有可能跨入大中型公司的行列。下面,笔者就自己在该公司所遇到的一些问题及解决办法,提出一些个人的见解。 

  完善企业组织架构 

  成品检验人员发现有一批服装领子起泡,于是向质检主任反映。

  “你们干嘛不在生产工艺单上写清粘合时的技术要求?”

  “我们只管打样,不管写这。”

  “谁让你把机器的温度开这么低,你看,全没粘上!”

  “哟,这事怎么赖到我头上了!我只管修机器,能给他们开机器就不错了!”

  许多服装公司,往往出现这种情况:一件事似乎有许多人在过问,一旦出了问题,谁都不闻不问。老板怪罪下来,要么都不吭声,要么相互指责。时间一长,部门与部门之间壁垒森严,同事与同事之间怒目相向,甚至相互下套。

  麻雀虽小,五脏俱全。公司无论大小,都应该明确规定划分为哪些部门,每一个部门的核心工作是什么,衔接工作是什么。这样,相互推诿,扯皮的现象才会有减少乃至消除的前提与基础。

  这就好比一支训练有素的职业球队,有守门员,有后卫,有中场,有前锋,大家站在相对固定的范围,相互配合,才能进球,赢得比赛。 

  管理规范化、图表化、系统化

  质检人员发现有一个码号的服装衣长普遍短了两公分。最后一查,发现裁片短了两公分。质检主任问裁剪组长,裁剪组长说板就是那么长,不能怪他。质检主任找到技术主任,技术主任气冲冲跑过来说,李主任,你怎么搞的,我昨天在过道碰见你时不是跟你说过了吗,这个码裁剪时放出两公分!李主任说他不记得有这回事!技术主任说每次有变动,都是这样跟你交代,这次出了问题就不认账了。结果你来我往,大吵了起来。

  管理学上有一句名言:没有记录就等于没有发生!但是,在许多服装公司,口耳相传的事情多之又多。除非生产下单这类他们认为重要的事情,他们懒得写字,有什么事情都是口头上相互交代一下,或者随手从某个地方撕点纸片,龙飞凤舞一草而就,而拿这个纸片的人,一转身就不知在什么地方把它弄丢了。

  这其实涉及一个公司的管理深度问题。许多服装公司,往往也有自己的流程,也有部门之间的分工,但工作的效能还是不高,究其原因,是管理工作不够深入、细致,管理没有形成规范化、图表化、系统化。

  所谓规范化,主要指两个方面,一是标准化,举例说,面辅料检验、半成品、成品质量检验,都应该有其明确的操作方法及操作标准。否则,工人在执行的过程中,一旦遇到这类问题,不知道听谁的好,因为没有统一的标准。二是制度化,工作中频繁发生的各类事项,都应该尽可能在标准化的基础上,以制度的方式确定下来,强令执行。在这一点上,许多服装公司做得远远不够,要么是没有什么标准、制度,要么是标准、制度编写得像八股文一样,不费大力气很难搞明白,其执行效果就可想而知了。由于服装企业一线从业人员整体素质偏低,为此标准、制度的编写应当尽可能以图、表为主,简明文字为辅,让人一看就懂,一用就会。

  还有一点就是系统化。许多中小型服装公司,或多或少也有自己管理方面的条文,但从整体上看,要么是缺胳膊少腿,要么是条文之间缺少相互的衔接(有时条文之间还发生“短路”),形成不了一套管理的系统。 

  有效开展岗位绩效考核 

  猫候在墙角抓老鼠。

  终于一只老鼠出现了,猫在后面追赶。几个奔突来回,到底也没有抓到:老鼠一拐弯进洞了。

  “大的反而抓不住小的!”大狗阿黄一旁冷眼讥讽道。

  “你来试试看!我仅仅是为了一顿饭而奔跑,而它却是为性命而奔跑啊!”猫气喘吁吁,没好气地说。

  这仅仅是个笑话而已,但通过这个笑话,我们带出一个话题,即绩效考核这个问题。

  说到绩效考核,对很多服装企业来说,是一个非常头痛的问题:不进行绩效考核,大家混水摸鱼,工作缺乏效率;进行绩效考核,发现困难重重,执行不下去,最后不了了之,大家还是混水摸鱼,做事拖沓扯皮。

  如何开展绩效考核呢,笔者提供一点思路:

  1、上至老板,下至普通一线员工,概莫能外,都要实施绩效考核。许多服装公司的重要岗位,都由老板或老板的亲戚一手抓,由于这些亲情关系,他们往往游离于考核体系之外,时间一长,上梁不正下梁歪,考核就变味了。

 管理中小服企:别当“救火队长”?
  2、每个被考核岗位,必须通过反复修正,细化为一条一条、一点一点的考核条款,最终以表格的形式表现出来。每项考核条款后面,注明占该岗位多少分值(如果以百分制为计算单位的话),或直接注明代表多少薪资,做到120%多少分值或多少钱,做到100%、90%是多少,没达标又是多少。考核条款严忌笼统、修饰、繁琐的语言,否则根本执行不下去。

  3、考核执行应当上级考核下属,相关联岗位相互督查,下属“弹劾”上级。

  4、考核表应当由老板或总经理一周检查一次,发现漏填、误填,歪曲的,应予以警告或罚款。否则的话,到月底结算工资时,因为时间太长,考核表中反映的许多问题,都难以记清了。

  进行员工培训

  老板自我管理素养提升 

  “马海毛是什么毛啊?”

  “马,海,毛,95%,涤纶,5%,马海毛,也就是一种毛”……

  “小马,昨天新到的料样,怎么少了三块!”

  “老板拿走了!”

  “每次都说领东西一定要签字,不签字就罚我们的钱,结果轮到他自己,从不签字!”

  “白领”服饰总经理说:管理是最大的爱,培训是最大的福。为此,“白领”每年在培训上都舍得花本钱,最终带来的收益是公司营业额持续高速增长。

  除了员工培训外,企业老板也应该注重自我素质的提升。许多服装公司之所以发展不起来,很大程度上与老板个人的能力、个性、领导风格有着直接的关系。

  1、适度放权。作为老板,辛辛苦苦创业不容易,因此与企业感情很深,再加之对外人不放心,所以大事小事都喜欢一手抓。时间一长,各部门管理者,看似有一大堆,其实都虚与委蛇,凡事都等候老板来决断(自己决断要担风险,何必自讨苦吃呢)。而老板的时间、精力有限,最终导致整个企业的工作效率因等待老板决断而日益低下。懂得适度放权,或者说大胆放权,对一个公司的发展非常重要;

  2、少听谗言。有些老板好象生怕公司被别人偷了、抢了,有意无意地绕过部门经理,打听这样那样的事。时间一长,有些人摸准了老板的这种喜好,就会溜须拍马,飞短流长,结果导致人人自危,内耗巨大。作为老板,希望多了解公司内部情况是可理解的,也是必要的,但要注意方式,要不露声色。

  3、以身作则。很多时候,老板自身不喜欢遵守公司的规章制度,这样会导致一个直接的后果,那就是一方面他们是规章制度的倡导者、建设者,而另一方面,他们又是规章制度直接的破坏者。上行下效,规章制度日渐糜废。

  4、与时俱进:依靠一时的眼光、勇气,许多老板挖到了人生的第一桶金。但在这个僧多粥少的时代,不放开胸怀,锐意进取,抱残守缺,就不可能有发展,弄不好把老本都会赔掉。

  

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