usmle到底有多难 “管”人到底有多难?



葛优先生曾经的一句经典台词:21世纪什么最贵?人才!现如今,似乎被愈来愈多的场合与事件证明其无比的前瞻性。这不,前一阵子刚思考过王老吉的一些管人现象,如今本田再次上演罢工大戏,富士康也在不断的向我们展示什么叫做:没有最多,只有更多的“前赴后继”,这个春夏交界的季节里,我们不缺乏讨论的话题。

先说本田罢工,日本本田汽车设在佛山的零件厂工人因不满薪酬待遇于5月17日罢工,导致本田在内地的4间整车组装厂全面停产。

是什么导致了员工的这种“孰不可忍”的自发群体性行为?

原因一、漫漫晋级路:本田汽车零部件公司薪酬体系分为五大级别,一级是最低级别,五级是最高级别,每个大级别下面有15个小级别,共75个级别,每年评审一次,合格后就晋升一级。要晋升一个大的级别就需要15年,还要保证每年都能考核成功,只有极少部门的人可以跳级。

原因二、可怜低收入:2008年本田零部件公司生产开始进入正轨,按目前生产三班倒的情况,变速箱产能已经达到24万套,这是具有行业垄断性的,产能增加了,公司盈利了,员工工资却不见涨。按照本田零部件公司的员工评估规定,员工视表现需要得到公司两个A的评定才可以升级到二级员工,二级员工的工资是1700多元。张明解释说,一般员工一年表现一般的话,年底的评定就只加一个B,一个A等于15个B。按这样计算,普通员工要在公司干30年,工资才能升到每月1700多元。

劳资双方的矛盾必须要调和了,于是员工在要求提高工资待遇、改善福利的同时,还提出要求公司改善员工增资制度,于是罢工。

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与此同时,富士康在我们每天醒来,都及时地给予我们增加“新的一跳”。5月26日,当富士康的跳楼事件已经升级到13跳,当社会的关注越来越聚焦到富士康,当舆论的压力越来越让富士康“寝食难安”的时候,不知道富士康到底都作了什么,当死亡的方法转换的时候,我感到了恐惧....... 一个个年轻生命的倒下,在引发了社会无限哀思和伤痛之下,很自然地把矛头指向了富士康公司。如果说1个人跳楼是个案,那么,十几个人在这么短的时间内接连跳楼,肯定不能再说是个案。从这些意义上讲,富士康确定无疑地存在自己的问题,而在各类媒体上发表的调查和评论中,我们差不多也已经知晓了其中的缘由,包括准军事化管理、超时“自愿加班”、人与人之间的冷漠、企业对员工的关怀不够、人是机器的附属品,等等。

无独有偶,我的一位朋友,在一家医药企业从事基层管理工作,最近同样比较烦。辛辛苦苦忙活了一年,团队成员逐渐稳定成型,似乎该出业绩了,偏偏有两个老员工分别提出离职,你说烦不烦?我与这位朋友促膝交流,尽最大的可能找到问题的根蒂,并联想到上面的两个著名案例,答案的图影也就越来越清晰起来:世间没有无缘无故的爱,也同样没有无缘无故的恨,所谓的这些人力资源危机的出现,都是酝酿已久,也许是很久的事情了,只是让我们“不幸”的赶上了。

为什么说酝酿已久了呢?其实我很清楚这位朋友的团队结构以及其管理风格,其基本是结果导向式的管理要求,团队成员的销售行为和过程基本不关注,就是每个月看看指标完成的如何了,然后逐一落实;员工也同样为了经济利益最大化,忽略了日常的临床推广,而是把更多的精力放在终端备货上(公司奖金的发放以进货为依据)。转眼2010年已经到来,我问朋友,他们提出离职的原因是什么?朋友答:“指标涨得太高了,大家觉得完不成,影响收入,所以换个环境发展。”我猜的没错,因为朋友日常的管理基本不会触及到员工的情绪,那么这些离职的员工就只能在“钱”上找原因了,朋友和其团队成员的关系基本上是经济利益为捆绑,没有个人影响力,没有团队情感共鸣,没有彼此的理解和关怀……前一段时间和大家探讨过资源的正确理解一文,对于医药营销推广而言,正常来说,医药产品推广的资源分型主要是三类:学术(产品优势和策略、品牌推广)、执行力(人员配置和人力资源培养)、销售费用(资本、预算和经济能力)。2010年的指标增长了,如果要达成指标,与之匹配的三种资源也必然同步提高(因变量发生变化,自变量也要变,小学我们就学习过)。按照朋友的管理风格和要求,其手下的员工一定是在学术和执行力上不会有太大改善(因为朋友自己都不行),即便是销售费用会提高,指标的完成一定很困难,也难怪这两个老员工会另辟蹊径了。

其实很多医药企业,从公司层面的角度,十分、特别、非常强调过程管理,强调团队建设、强调市场的健康发展,非常遗憾的是公司层面的很多战略思考和制度到了地方上,特别是一线地区经理这个层面上就走形了很多。

所以说这样的结果一定是自己酝酿已久的结果,2009年的所作所为,注定会在2010年得到“回报”。我给朋友支招:首先你自己一定先要改变,过程与结果同抓,外部市场的持续增长,是需要内部市场的健康发展为前提的,团队成员在执行力和学术理解上不努力,外部的市场不会持续发展,总有崩盘的一天(比如说,人员离职),维系你和团队同事的共同点如果就是指标的达成与否,或者说就是经济利益,那就只能是天下没有不散的宴席了,没得吃就走人吧;其次在团队内部倡导学习氛围,市场既然是动态发展的,我们依然原地踏步就肯定不合适了,学习也许比较枯燥,但是现代社会的竞争不就是比的谁比谁更能坚持吗?

管人到底有多难,我看真不难,难就难在自己愿不愿意真心的付出!一个主管努力付出了,就会减少一定的人员流动率;一家公司真心付出了,我想起到的社会意义就无法衡量了。我在医药行业工作有过一些年头了,其实,从公司层面上来说,中国的很多规模性医药企业(特别是外资企业)在人力资源的管理上非常人性化,其晋升制度、员工福利、薪酬考评都是非常完善的,而这个行业的从业者,特别是一线执行层面的员工会非常在意各公司之间的薪酬水平,正是由于其拥有这样的主人翁意识,整个医药行业的-爱华网-人性化管理相对比较领先,所以很难出现像富士康这样的悲剧发生,2010年辉瑞公司的年会在广东东莞召开,一度在网络上被称为史上最年的公司年会(4000人的会议,据说耗资3000万以上,包了7家五星级酒店)。难怪辉瑞是世界上最大最成功的医药企业。本田和富士康们,你们可以这样让公司的最普通员工住五星级酒店吗?

所以,本田罢工、富士康跳楼这些所谓的新闻背后,依我看,就是企业只关注报表上的数字,把一线员工当成其现代化流水线作业中的一个环节了,没有以人为本;管理中出现困惑的销售经理,也请平时多想想你到底为这个团队的每个人发展,做了多少实实在在的事情。

本田和富士康这两家企业不啻为行业内的佼佼者,至少其产品代表的是“先进”,面对这些突如其来的事件,给我们这些局外人的感觉确是管理非常“落后”。从制度上说,两家企业不违“法”,似乎aihuau.com也有一肚子苦水没处诉说,但是,事件的接连发生已经超出了“法”的范畴,“于情于理”的方面太薄弱了,特别是社会高速发展的今天,我们的大量劳动力构成是80后、90后,他们有很多激情与梦想,他们生存在城市之中,他们渴望成功、渴望拥有尊严的生活与工作。做为管理者,我们应该考虑怎么样帮助他们去实现这些梦想,去有耐心的和爱心的去发展他们,而不是光想着让这些人怎么样帮助企业去提高市场占有率,记得本田公司的广告语很人性化:“生命需要一点红”,同样生命也需要一点爱,我想,广告决不是只做给购车人看的。

写到这里,似乎还是无法为本田罢工、富士康每日一跳的新闻做好更多的注解,不管如何,我想表达的是,聪明的管理者一定要牢记葛优先生的名言:21世纪什么最贵?人才!

  

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