爱华网2008年的金融风暴来势凶猛，世界经济前景堪忧，为挽救濒于崩溃的金融体系、避免世界经济陷入深度衰退，美国、欧盟和日本、中国等国家共斥资约2万亿美元救市，全球各主要央行联手多次大幅降息以提振市场信心。与其他行业一样，此次金融危机将带给全球的纺织工业一次大的变革，对于中国纺织产业也是调整升级的一次大的机遇。
纺织业界有一个普遍的观念：做纺织难，做高端纺织更难。2008年以前，专注于高端产品定位的三阳纺织遇到过多种形式、大小不一的困难，付出了很多，同样也收获了很多;2009年，三阳纺织该如何应对此次危机，以及制定了怎样的发展战略?为此，记者专访了三阳纺织有限公司总经理徐建民。
记者：徐总您好，在本次金融危机中，三阳纺织是否也遭受了影响，这些影响对公司的管理和生产模式是否意味着是一次创新变革的机会?
徐建民：本次金融危机对四类企业造成的影响比较大：1、短期内迅速发展的企业。2、连环担保融资型企业。3、涉足于资本市场的企业。4、纯外向型企业。三阳就属于其中之一，三阳纺织从成立至今，在短短几年的时间，我们投入了近20个亿，实力进入全国纺织行业前50强，看似发展迅猛，但却是受到金融危机影响较为严重的。因为，在短期内迅速膨胀的企业，主要的融资方式为银行贷款，并且出现短融长投，固定资产占用资金量大，负债结构不合理。在短期内速速发展，并形成较大规模的企业这次会受到较大的冲击。所以此次金融危机也在一定程度上影响了三阳公司的正常管理和发展。当然，三阳纺织也适时而动，根据行业形势发展，相继在生产模式和企业管理中引入管理岗位制衡体系，产品结构和售后服务双向升级，调整营销格局等发展战略。管理和发展是企业永恒的主题，2009年的严峻形势将是助推企业管理创新、管理提升的难得机遇，三阳纺织所推行的内部管理模式的改革，正是“主动改革、关注执行”管理创新措施的具体落地。
记者：面对行业发展困境，三阳在产品结构方面采取了怎样的应对措施?
徐建民：三阳公司自建厂以来就确定为生产少量产品服务于少量客户，也就是高端定位。经过近六年的发展和调整，虽然在经营高端市场的过程中走了很多弯路，也受到了较大的损失，但是我们的战略定位没有变动，也就是既定目标没有受到外界的影响而发生质变。坚持高端产品定位是三阳立足行业之本，也是未来发展之本。
很多纺织企业，在金融危机到来之时，放弃了自我定位，由高端转为中低档纱线的生产，虽然能在短期内产生一定的产品优势和生存优势，但这种战略性的调整，只能保生存，但在今后的发展过程中就会出问题。金融危机作为周期性的经济运行阶段，当危机见底时，战略调整的企业只能维持在调整后的生产状态，就是大家常说的：由好变坏易，由坏变好难。
三阳公司在2007年年底就感觉到来自金融危机带来的市场紧迫和金融压力，所以在金融危机初期就开始着手于公司的内部改革，“非常时期，战略保守、战术升级”工作理念的提出，以及在2008年进行的组织架构调整、营销模式调整、减员增效、质量工资、品牌推广、节能降耗、制衡机制等战术升级措施，虽然变革多，调整波及面广，但是高端定位的战略没有动摇。
2007年，三阳公司生产的高支高密精梳纱线荣获“中国名牌”产品荣誉称号，在全国，几万家纺织企业中，仅有16家企业荣获此产品称号。这既是对我们的认可，也是对我们坚持高端定位的肯定。在行业中获此殊荣的企业中，最早建厂的有114年历史的，而三阳纺织仅用了4年多一点的时间。
记者：管理和发展是企业可持续发展的基本要素，您认为三阳在这两方面是如何结合的?
徐建民：经营企业，管理和发展是两个永恒的主题，两者之间相互依存。三阳在处理两者关系的时候采取了慢发展和动管理的策略。
所谓慢发展就是放缓发展脚步，危机守、择机动，寻找符合产业政策导向的项目来发展。
2009年，三阳公司准备上两个项目：一是紧密纺技术改造，二是200台倍捻深加工二期项目。这两个项目都是在认真分析国家和产业政策导向之后，按照当前纺织行业产品和市场形势，以促进公司产品结构提升，促进公司综合竞争力为提升和促进产业提升为目的的。其中，紧密纺改造工程映射了纺织行业的一次革命。公司深刻分析了中国乃至世界纺织行业的发展趋势和紧密纺的市场前景，当紧密纺生产基地建成后，三阳公司的产品结构也将发生翻天覆地的变化。这一工程符合国家鼓励企业技术改造和加强技术改造和自主品牌建设的导向。倍捻深加工二期项目无论产能规模还是产品档次，在全球都是首屈一指。此项规模的调整旨在加快结构升级，促进公司高技术化建设和促进产业进步，而且还会进一步增强三阳纺织的相对竞争优势和品牌影响力。
现在，我们进行的是准备工作，在下半年项目获得批准后，公司将选择最好的时机进入项目运作。
其次，动管理，也就是在公司内部机制、模式和标准三个方面进行协调运作;经济危机恰恰使企业提升管理的大好时机。
困难、困难，困在原地就是难。在困难时期，如果缩手缩脚，一味的保守，那必将是原地等死。现在这种状态之下，就如同于博弈，意志力和信心是至关重要的。我们的企业虽然成立时间晚，但是在意志力方面并不欠缺，而信心就需要在我们的改革中慢慢培养。
2008年是三阳的改革年，公司从组织架构、工资结构、营销模式和人员配置等多个方面进行改革，将产供销人财物进行了打乱重组，目的是为了让公司的每一位员工的思维动起来，不沉溺于形式。同时，改革的最终目的还是为了整合和优化结构，让公司的生产和发展充满活力，同样，当员工的岗位受到威胁时，员工才会显示其较强的战斗力。组织体的运营需要润滑剂，而组织管理的本质是制造兴奋点。所以，在组织体运行的过程中，管理者要不断的变革机制方法，不断优化流程思路，不断调整人事框架和职能分工，奖罚分明，使其主动、积极地开展工作。越是在产业形势极不稳定的非常时期，企业越是要变，以万变应万变，不断改革管理机制、完善制度流程，推进管理升级。
徐建民总经理说，三阳在很短的时间内拔地而起，既有优势也有劣势，在国际金融资本普遍遭受冲击的时候，纺织行业也遭受了前所未有的困难。三阳纺织要生存发展，就要对行业充满信心坚决不动摇，并以动态的管理模式，适时而变求得发展。尤其作为企业管理者，更要加强对政策、行业和财政等形势的研究，获取其中的有力信息，以便于企业做出更有力的决策。
谈及企业生产力和竞争力的问题时，徐建民强调，什么是生产力，落地执行就是生产力，三阳始终坚持把既定的战略决策贯彻落实到位。2008年，公司按照管理职能和事务职能相分离的原则，在内部强化了制衡模式的建立。确立了体系部、品管部和贸管部的监督制衡地位，分别对管理、生产、营销三大系统实施监控和制衡，并取得了良好的效果。因此，三阳在2009年提出了新的理念，以“主动改革，关注执行”为工作重心，坚持“量化指标、细化职责、强化制衡”的工作思路;聚焦客户、聚焦指标、聚焦考核;关注市场、关注金融、关注技术改造;强化制衡，推进机制改革，以机制促执行。
“怎样的思维方式，就会有怎样的企业效果，思维变化快，企业才会走的更远。”三阳公司从无到有，再到逐步强大，重要的是用差异化的经营理念，做他人不敢做的，做他人想不到的，即使是在全国纺织形势一片惨淡的境况之下，它的影响力和领导力也不断被突显出来。机遇就在眼前。“现在，我们的任务是如何抓好这个机遇期，通过不断完善生产模式和创新管理以强化公司内部执行力，提升三阳纺织的综合竞争力。”徐建民对面对危机已经做好充足准备的三阳纺织充满信心，并提出了新的目标。
