六大攻坚战心得体会 国外鞋业市场疲软 东莞鞋企展开内销攻坚战(二)



 之三:【供应链攻略】 

  供应链:速度制胜 

  百丽通过角色转换,通过将更多地将制造及此前的环节转移给其他企业承担,专注营销,因为专注所以专业;ZARA揣透市场,以闪电速度回应市场需求,成功建立了一条具有超强增值能力的供应链。但愿他们的做法能给同行们有所启发。 

  内销终端建立起来后,一条连接着从原料采购、生产制造到销售终端的每一个环节的供应链便形成了。东莞很多做内销的企业,以往都是根据订单量要求来安排产能。对方一旦下单,变动性就极小,因此,企业只管照单生产就行。如今,企业转攻内销,必须根据瞬息万变的销售情况调度产能、调整产品结构。这不能不说是个全新而巨大的挑战。 

  快速反应 摆脱存货压力 

  曾经在市场上风云一时的森达,现在已被百丽成功收购,如果追溯此前失败的原因,供应链的建设或许就是其中一条。 

  据了解,森达的生产模式是代理商提前半年订贷,然后企业统一按单生产后,由代理商进行销售。这样的销售模式会存在巨大的风险,一旦产品由于款式和种种原因滞销,那么企业和代理商就会把资金都变成了存贷,资金链一定会受到影响。而生产款式是半年前的,在当今市场的消费者需求不断提高的情况下,怎么能够适应,那么风险该有多大呢? 

  “内销过程中,我感触最深的就是存货的压力,因为在此之前,我们的产品都是订单出口,也就是生产的每一件衣服都是有买家的,不存在压货的风险,但是内销后就不一样了,压货会对你的资金链提出考验的。”慧美制衣的王耀江对记者讲了这样的一段话。 

  “在鞋的销售过程中,一般的品牌的存货比可以达到1:4,即一双鞋要有4双的存货,百丽做得最好,可以达到1:3,这在业界已经算是一种革命了。”华坚集团的副总经理陈丹对于百丽供应链的评价很高。 

  而为什么百丽可以做到别人做不到呢?刘小意告诉记者,其实百丽的这种供应链水平很大程度上依仗的是销售终端的灵敏性。“我们的一款货摆上货架后,如果一段时间没有人问津,我们的销售终端马上就会做出反应,首先会主动去引导消费者,如果确认这一款鞋存在滞销的可能,马上就会以推介和促销的方式进行处理。市场终端的这种反应会很快反应到向厂家的订单上。而反之如果一款鞋至上架起就供不应求,也很快会反应到厂家,一般我们从向厂家发出订单到收到现货,只要25天的时间。” 

  周建云从更深的层次上剖析了百丽解决压货问题办法:“其实百丽现在实施的是一种虚拟经济,即自身不参与生产,或者是非常少量的生产,而大部分的生产都是委托给别人的,这样做的目的就是为了做到零库存。” 

  周建云谈及的零库存与上面说的供货比自然不是同一概念,但是周的一番话,却又透露出另一个信息,即真正好的品牌运营商多会把生产委托给别人,这样自己不仅可以少花些精力,又可以把一部分资金压力转给别人。“现在存货可能就是从原料采购到成品完成的这段时间,而在销售过程中,其实是一种零库存的状态。”周建云讲到。 

  ZARA的以快制胜之术 

  ZARA公司是西班牙的一家服装生产和销售商,在短短的时间里,它竟然做到了世界销售额排名第三的企业,那么ZARA的成功主要是创新了商业模式。原来欧洲大的服装品牌的产品大部分都是以OEM的方式在发展中国家生产,这样做的好处是量大,价格低,即使以1.5折的价格销售,销售商还是有钱赚。但是ZARA敏感地发觉到,其他企业在反应速度上明显太慢,往往跟不上时尚的速度要求,而且量大款少的OEM模式也不适应女性消费过程中的“独占心理”,所以ZARA用150名观察团队来搜集世界服饰的时尚趋势,进而以一周之内推出上百款的速度进行服装设计生产,用空运的物流方式进行配送,2周内就将旧款服饰下架,这样的供应链反应速度使ZARA一举超越了许多竞争对手。 

  即使我们的企业还没有自建渠道的打算,快速的反应链仍然不可或缺。不如来看看台湾的“代工大王”郭台铭在供应链上所下的工夫。一些研究者将郭台铭在供应链上的成功之道总结为以下几点。  

  一,在客户附件产品方面设立机构,同步开发新产品,因为他懂得快的可以打败慢的。 

  二,拥有速度和质量都过硬的生产线。 

  三,降低采购成本,由供应商承担库存。 

  四,在自己的保税工厂里报关。 

  五,让供应商和市场零时差。 

  【经典案例】 

  百丽的“王者之道” 

  在国内女鞋的品牌中,百丽可谓是“大佬”。2007年,按销售额计算,国内皮鞋市场排名前10名中,有5个品牌属于百丽,他们分别是Belle百丽(第一),Teenmix天美意(第二),Tata他她(第四),Staccato思加图(第七),Senda森达(第八)。其中,Belle百丽品牌连续12年居于中国女装鞋销售榜首。除了自有品牌之外,遍布中国的 8300 多家零售网点也是百丽国际引以为豪的资源。 

  百丽成功的秘诀在哪?如果讲究制造工艺,可能百丽并不比很多莞企有优势,但是在品牌运营、渠道建设和供应链反应方面,百丽的特色做法颇具启发意义。 

  特色一: 

  每个品牌都由一个团队负责 

  现在百丽旗下的每个品牌都会有一个专门的团队在负责,每个团队之间相对独立。这样做有一个好处,就是每个品牌的销售特点都会由专人搞清楚,每个团队的触角都会比较灵活,知道市场的销售动态,一旦发现一个品牌上架几天没有问津,会立即采取行动,首先是引导,不行就会促销,然后减少这个品牌的订单。 

  特色二: 

  品牌定位清晰,错位发展 

 六大攻坚战心得体会 国外鞋业市场疲软 东莞鞋企展开内销攻坚战(二)
  百丽旗下的23个品牌的定位都是不一样的,实现了错位发展。例如Teenmix(天美意),Tata(他她)定位是淑女型,而Belle百丽则相对成熟,思加图比较高端,等等。每个品牌都有固定的消费群体。这些品牌不仅在定位上实现互补,而且在销售上同样可以实现互补。 

  刘小意告诉记者,一些品牌在刚刚投入市场的时候,由于品牌的影响力不够,需要成熟品牌的带动,而在百丽集团中,这样的优势就发挥得淋漓尽致 “我们会把一些新品牌放在老品牌的店里一块销售,至少顾客还会在买老品牌时候尝试新品牌,销售人员再加以引导,这样的效果就比较好了。” 

  特色三: 

  供货反应25天 

  由于销售团队的反应灵敏,所以可以随时调整产品结构。刘小意说,如果市上反应出来哪一款卖得最好,或者有一些什么需求,马上可以向总部报订单,一般在25天内,就可以出货。这样的反应速度可能其他公司做不来。 

  【实战心得】 

  内销成败系于“通路建设” 

  ——对话东莞百诚鞋业董事长周建云 

  东莞日报:现在政府也鼓励有实力的企业走出去。作为中国收购外资品牌的第一人,您认为收购中最应该注意哪些问题? 

  周建云:走出去是必然的选择,问题是你怎样理解“走出去”的内涵。我认为走出去有三重含义:一是观念上去出去,即全球化的投资视野和国际化的经营理念;二是生产产品走出去,目前国内企业所做的大多是这种形态;三是市场网络走出去,一种是到国外布局营销网络,一种是到国外购企业。 

  我觉得,我国改革开放还只有短短三十年,我们的企业都还很年轻,即使有一定实力了,也不能妄自尊大,在走出去的战略上慎之又慎。相对来说,对我国企业来说,欧美发达国家,我们更多的是第一种走出去方式,亚非拉国家和地区则以第二种、第三种走出去的方式将有更大的发展空间。 

  东莞日报:现在企业都想转内销,您认为内销过程,有几个方面是必须解决的? 

  周建云:过去有句话叫“船小好掉头”,但是现在想从外销转向内销的企业往往是已经做得比较大的,虽说船大抗风浪,但是这样一场金融海啸中,如果风浪抗不住,掉头也是很容易的事,最主要的问题在于你能不能在一夜之间建立健全的市场网络。从这一点来说,温州经济的最大优势就在于遍布全国、乃至全球的市场网络。正是这张既有形亦无形的网络,使温商永立不败之地,我誉之为“网行天下”。 

  记者:现在东莞的企业内销最大的问题在哪里?有一些企业提出外销产品与内销的模式完全不一样,产品也不对位,怎么解决呢?  

  周建云:对这个问题,我想仁者见仁,智者见智,你说的产品、价格,各企业自然会针对国内市场做出调整,但我个人意见,最主要的问题还是取决于通路建设,即市场网络的构筑。

  

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