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相当多中高档服饰类品牌，需要进入以百货公司为主体的零售服饰市场。 由于目前百货公司采取较短的品牌成长时间以及较高的保底，使得很多新的品牌在以高昂代价进入百货公司平台后，销售业绩低而遭到淘汰，或者不得不选择自己买单保证品牌的专柜位置。
而且市场越是疲软，竞争越激烈，这种矛盾就越突出。何以解决，业内目前热门讨论的是是否可以组建一个“服饰品牌联盟”，以整体进入百货公司卖场或者组建新的零售企业，进行经营，而品牌联盟中的服饰品牌企业具备新型零售公司的一定份额的股权。
这种模式究竟是否可行？是否是新型服饰零售市场的创新业态呢？整个行业内如何解决困扰代理加盟、以及品牌运作的门槛问题呢？
本文给出了精彩、深刻、独到、前沿的分析！
零售经营模式变更定性
零售模式的一个变更,包括创造一个新型业态,主要生存的根基还是零售市场。即某种模式能否取得成功，衡量是其能否在零售市场上最终取得成功，是否符合零售的本质和发展规律。所以任何新型零售商场的产生，归根是零售领域的一场经营变革，面对的是对现有零售市场的重新的变更与适应。
零售市场的三大考量维度
第一：市场容量
考察当地（区域性商业市场）的一个零售行业的市场容量与饱和度，以及未来的整个零售市场总量的增长趋势。2009年到2010年来看,我个人认为，零售的整个市场容量的增长趋势是不容乐观的，2000～2008年的2位数字的行业容量增长的速度发生重大改变。同时一、二线城市百货公司经营网点的大肆扩张与发展，目前基本上市场容量已经趋于一定程度的饱和。
第二：消费者的认可
我们认为任何零售新的模式变更都是必须在消费者服务模式上面的一个变更。即消费者从购物的整个过程,能够非常明显的体会到这种零售业态与其他零售业态的不同。
比如大型购物超市，在这种业态出现之前，消费者买日用品是通过百货公司、副食商店的柜台，面对面的交易完成的。而大型购物超市则完全是实现在另一种模式－它实行顾客自选、统一结帐、品种丰富、货架陈列等等。那么在消费者购物过程，企业是完全不同于以往旧的这种“柜台式服务员”拿货来进行售卖的。因此超市商业模式对于以往的传统的商业模式来讲,是一个零售模式的变更。
如果我们在整个消费者购物体验和过程上面,不能有太多的变更的话,仅仅是零售企业的内部运作机制的改变，则更多的属于是企业管理创新的范畴，暂时还不适宜纳入零售模式创新的范畴。
第三：竞争与品牌效应
任何一个零售商场在当地商业市场都会有其竞争对手，而任何一个有品牌效应的商场都不是一朝一夕能建立的,从南北各大主要城市的百货公司来看，有的是几十年国营企业背景的百货公司在不停的变革过程中达到今天的效果，有的是引进一些外资而形成的新型的百货公司,其共同点都需要5到10年的经营历史,才能够在当地消费者心中形成一定的品牌效应。
零售商业新卖场的扩张支持
新的品牌联盟，一定要在新的商业区域开设新网点。
第一：地产界支持
商业地产的资源是非常丰富的，在住宅地产饱和化之后，地产业运作主要模式是商业与地产结合，借助商业为地产带来巨大增值效应。地产资源的丰富性造成对商业需求的巨大性,也就是在地产和商业二者的关系中，商业是相对比较稀缺的资源。
商业的成功与地产无绝对的正比关系。典型的案例是广州天河城旁边的正佳广场，其地产规划、建筑面积，地理位置，无疑在亚洲都是一流的。但正佳广场经过五到六年的艰难运作,才刚刚跨入正轨，前四年的惨淡经营就说明不是有一个好的地产，简单商业的加入，就可以达到预期的效果。相比地产而言，商业运作中的专业人才与经营难度，以及模式复制上更难一些，不确定性更大一些。
第二：品牌商的支持
整个的品牌商在运作的过程中,无论是终端的掌控，还是从拓展市场份额来讲,都需要更多的零售企业在市场上产生。
在中国零售模式变更与发展中，典型的一些现象与案例是值得深思的。当年家电行业国美、苏宁、大中一直是全国家电的三巨头,在家电行业形成垄断的过程中,作为中国家电业最大的集团海尔,一直立志要收购或入股苏宁，苏宁仅仅是与海尔成立了一家合资公司，而该公司的合作范围被严格界定在非家电主流商场?D?D建材超市（类似百安居）的厨房家电的一个很小的范围；另一公司永乐电器在进行公司售卖和股权转让的时候,它没有选择一直青睐自己的家电制造集团,而是与老冤家国美达成了合并。
为什么零售商在进行企业发展和并购的时候,不是选择自己的上游品牌商,而是选择自己的竞争对手？可能与零售发展的规律有关。
由此可见,对于上游制造商完全参与大型零售模式的结合方式,我认为这个领域还有待于一些问题进行深入探讨和研究。
目前二种服饰零售主流渠道分析
品牌服装销售的过程中有两种基本的渠道,一种是以百货公司为平台的设立专柜的形式，另外一种是在大型商圈和商业街设立独立店铺。
百货公司的优势是风险共担，因为百货公司的联营机制基本是靠销售提成。如果销售低那意味着百货公司的提成也低，任何一个百货公司的每平米的面积都是有底线费用的,所以如果品牌在6个月的经营不能达标，结局是遭到调整与淘汰。百货公司的第二大好处是,有一个固定的商圈和固定的中高层消费群体。
商业街专卖店的好处是具备独立经营权。但商业街的风险不是从第六个月开始,而是从第一个月开始。不管你生意额的高与低，不管你这间店铺是否赚钱，你都要付出足够的租金额与费用。
至于百货公司品牌进入中，个人性质的灰色收入，是不正常的。从某种意义上讲,它相当于独立店铺经营中的店铺转让费。因为无论你在商业街上去转让一个别人做与不做的店铺，都要付出一定的转让费用。
从通道的付出费用的层次与风险来看，二种模式各自有优点与缺点。
百货公司与服饰品牌的矛盾
百货公司渠道出现的品牌调整问题，它的实质其实是两个层面的问题。
1)第一是品牌能不能够进入百货公司。这也是为什么众多的服饰品牌会驾驭代理加盟的机制来完成整个商业拓展，代理加盟最主要的资源不仅是资金，还有当地良好的商业关系。
2)第二是持续经营的问题。太多的品牌并不是因为进不到百货公司,而是进到
百货公司的平台之后,因为在规定的期限内销售低下，经营与运作不利,最后导致出场。如果要继续在百货公司的平台上生存,必须采取自行买单的方式(自行补贴)才能拥有位置。
实际上在百货公司遭到调整的品牌基本原因是：在短期内不能够把终端的整个业绩做到一定的保底份额，达不到百货公司的要求，而百货公司又不给你足够长的时间让你逐步成长,这才是矛盾焦点。
从分析百货公司目前的经营状态，我们认为大部分百货公司在整个零售市场消费者的口碑与信任方面是良好的，45到60天的结帐日期基本上也是合适的，大部分的百货公司具有国营以及合资企业的背景，目前还没有形成一种极度挤压上游资金链的状况，整体的商业经营渠道的评估，对于多数有实力的品牌，仍然是比较主要的零售选择渠道。
服饰行业是百分之百的市场竞争行业，优胜劣汰也是这个行业发展的必然过程与趋势，今天品牌所存在的问题是：企业必须意识到把专柜设在百货公司就卖得好的时代已经过去了。假如不解决短期内把品牌的终端快速运作起来，不彻底解决零售领域里赢利模式的问题,品牌在市场上就没有明显的核心竞争力。而百货公司现在在是选择具备核心竞争优势的品牌?D?D只有具备核心竞争优势的新品牌，才能在短暂的6个月达到百货公司的底线的运作要求。
其次，百货公司与品牌之间也是相互选择的。比如说友谊集团虽然是广东省最大的奢侈品零售集团,但是天河北分店销售一直较低，很多高端的强势品牌都不进入，实际品牌与百货公司竞争，也是属于实力上的一种良性竞争。
品牌联盟的优势与目前渠道比较
品牌联盟的形式，因为品牌同时兼有联盟的零售体的股东身份，所以店铺的产权就属品牌所有，这就好比是把众多品牌自开的专卖店集中在一个比较大的卖场中间，可能以百货公司的类似外形存在。
这种模式第一个吸引的优势是租金便宜，因为品牌将不会在零售的整合阶段谋求利润。
如果分析一下百货公司经营利润，行业的利率基本是5.5％，中国最大的连锁百货公司王府井,最好的年份的纯利是1.9％,中等年份的纯利是0.98.％ ，甚至在销售额增长28％的前提下，利润的增长趋于0%。因此我们认为，现有零售渠道的整个的毛利率是非常低的，这说明在现有模式下,零售环节的利润节约空间是非常有限的。因此联盟品牌下的零售环节的费用节约的空间究竟有多少，需要探讨。
品牌联盟的第二个优势是产权比较稳定。开出的专卖店是自己的，有足够的时间可以让自己的品牌慢慢成长。相比较类似有产权的商业街专卖店模式，专卖店所处的商业街的客流是更稳定的,而这稳定大量的客流是新的商业中心在短期内不能够比拟的。
戴春华的观点
品牌联盟的优势，目前分别存在与现有的两种渠道中。目前零售市场的模式变更的可行性与可能性，从其零售环节的竞争优势来看，并不明显。
我个人分析认为矛盾的主要焦点的本质是：品牌的市场的运作能力和赢利能力。只要这个能力强，不管驾驭什么样公司的零售平台，都可以生存；如果这个能力不具备，即使提供再多的零售商场，品牌也是很难在市场立足。这也是为什么众多的类似品牌都在同一个百货公司平台上经营，各自的业绩差异会如此之大。
解决问题的要从本质解决，无论是品牌对零售市场的经营，还是百货公司对零售市场的二度经营，都必须依赖零售盈利模式与品牌的经营能力，因为服饰内销行业与零售行业，都是100％的市场竞争行业，只有持续建立品牌的终端盈利系统，方是根本性解决渠道目前矛盾的比较稳妥与低成本的方式。不仅仅是企业的成本，也包括巨大的社会成本与商业地产成本。
