爱华网当今的服装市场正从无序竞争走向企业整合资源重塑品牌的竞争时代。一方面，服装市场经过前期的市场培育，消费者正逐步回归于理性;另一方面，服装企业经过前期的原始资本积累，正整合资源进入第二次重塑品牌的创业阶段，也就是从传统的批发零售到特许经营的营销模式转型，所以，这个时期的一些营销策略是否正确，将对转型是否成功起着关键性的作用。 博弈论中有三种结果，一是负合博弈(你输我输);二是零合博弈(我赢你输);三是正合博弈(我赢我也赢)，在市场运作中，厂商与代理商都希望出现“正合博弈”，但在实际操作中，因为各企业的情况不同，所以产生的结局也不同。 笔者曾就职于广东一家私营服装企业Y公司。公司成立于1996年，主营休闲服装，原来一直从事服装批发销售，业绩平平。从2002年开始，公司确立了走品牌路线，并且确立了从批发到代理制的营销策略的转型，把广东与海南两区实行加盟与自营，其他大区实行省级代理下的加盟制。 具体操作为：在广州、东莞、深圳设立自营店与旗舰店，重点突出公司的品牌形象与专卖店形象;广东区的其他城市实行单店加盟。大区每个省级城市选择一家有实力有品牌经营意识的代理商，再在其负责的区域选择一、二级城市的加盟商，已此逐步在全国建立各终端销售渠道。 在转型的初期，公司决策层重点抓产品开发与渠道建设。由于决策正确，在2002年，也就是公司从批发到代理制转型的第一年，获得了空前的成功。在产品开发上，公司聘请获得广东省十佳设计师进行全盘设计操作。 在2002年夏天，开发出的针织与绒线面料格仔系列。新产品一上市，便获得了代理商的认同以及消费者的广泛青睐，产品供不应求。以致于工厂不得不加班加点进行生产，以满足市场的需求。公司开发的格仔系列，获得巨大经济效益，也引得其竞争对手相应效仿，全部开发格仔系列。 产品的开发成功，使公司的加盟商与代理商赚得盆满钵满。各代理商的开店扩张的情绪高涨，也吸引着众多的持币观望的新代理商加盟。在半年多的时间，公司的单店已达2百多家，除甘肃、宁夏、西藏、新疆等几个较偏远的区域，市场是一片空白外，其他省份都建立有代理商，在2002年的全年销售额达1亿多元。 在转型的第一年，即获得如此的效益，大大地超出了经营者的意料，也更加坚定了其走品牌路线，搞特许经营做强做大的决心。在2003年初，公司扩大了生产线，全资收购了当地另一家濒临倒闭的服装厂。员工在生产高峰期已达1000多人。为进一步提升品牌的形象，公司又花巨资聘请了香港当红影视歌三栖明星某小姐做其形象代言人，并整合了各种资源以图谋取得更大的发展空间。 刚开始时，因为进行了品牌代言人的操作。其品牌代言人的青春、时尚的特点与公司的产品风格十分吻合，加之该代言人知名度较高，深受时尚一族的年轻男女的喜爱。所以这一消费群体其消费习惯也产生一种“爱屋及乌”的影响，因为喜爱该明星，所以，也喜爱该明星代言的品牌服装。 市场上不管是消费者，还是加盟商反映都十分强烈，公司的市场部每天接待的加盟咨询电话都有七八个。所以，公司在选择代言人的问题可以说是获得空前的成功。 但是，当Y企业开始营销模式转变的第二年春，却发现生存环境并不十分理想。现今的休闲服装市场竞争十分激烈。因为这个行业的进入门槛极低，新的加入者容易进入。另外，许多当初与该公司同样进行批发运作的服装厂家，都纷纷转型，进行品牌运作，走特许经营的路线。在市场竞争非常激烈的情况下，只要一家企业的操作模式取得成功，其他企业都纷纷效仿。 你请明星代言，我也请明星代言，一时服装行业的明星代言满天飞。因此，在这种内外夹击的情况下，公司并没有在去年的基础上得到一些突破。销售业绩在2003上半年是停止不前，在下半年销售业绩是呈直线下滑。 针对情况，公司的经营者在经营决策上做出了巨大的努力，包括重金聘请职业经理人、进行资源重组、重金引进服装界的知名设计师，进行服装设计。在销售渠道上再次进行改革。但这些措施，都因为其公司实施家族式的管理，带来的负面影响，并没有使公司在运作上风生水起，反而使公司陷入一种更深的僵局，在2003年全年的销售额，出现负增长，公司也陷入一种亏本经营的局面。 因此，抱着事后进行反思的态度，笔者经过几个月的观察，对Y公司的市场运作进行系统地分析，得出该公司市场操作失败的原因：
1、产品开发不成熟： 公司在2002年的产品开发上，因为格仔系列的成功，而风生水起，在销售额上取得巨大的成功。但在2003年，并没有延伸其产品风格。加之，服装设计师并没有得到公司的重视，导致优秀设计人才的流失。 可以说，2003年的春夏秋冬四季的产品开发，并没有形成自己的风格，设计款式少(每季款式约在80---100款左右)，各代理商订货并不踊跃，市场前景并不看好。在面料采购上，因为公司的资金周转困难，面料采购时时有质量问题，这一点市场上消费者反应颇多。款式老化，虽有品牌代言人拉动市场的销量。但总的来说，全年因为新产品开发的滞后，而严重影响产品的销量，这是失败之一。 2、管理机制混乱 公司实行的家族式管理。这一点，纵观广东的服装企业都普遍存在此类现象。在企业的发展初期，如果实行家族式管理，便于集中人力、物力与财力。所以，在企业创建的前期，这类的管理模式还是有一定的优势。 但企业要想发展壮大，这种管理模式就存在着许多的弊端，也使许多的优秀人因为这种家族企业的管理模式束缚了手脚，无法施展个人的才能，最终会在企业实法实现自己的愿望，而导致人才流失。 Y公司在转型后还是沿用家族式管理。在许多的重要职位，都由自己的亲戚担任职务。而这些人因为没有系统的营销理念与思想，只考虑本部门的利益，从而使公司在整个运作上，存在相互推诿责任的现象。信息沟通不畅，使一些本该及早解决的问题得到有效解决，从而影响公司的整体形象，导致代理商与加盟商对公司信心不足。这是失败原因之二。 3、终端形象差 公司的许多加盟商都是从批发转为特许经营的。在转型期，公司没有系统地对加盟商进行培训。也没有对专卖店进行统一的设计与装修，从而导致各专卖店的装修风格、货架、货品陈列、广告宣传画、导购员的着装都没统一。而是根据加盟商的喜好，自成一体。 尽管全国各地都打着该公司的品牌，但实际从视觉上来说，是五花八门，给人一种潦乱的感觉，没有突出品牌的特点，也不可以给消费者带来记忆点，终端形象没有强烈的视觉冲击力，没有形成强势的品牌优势，这是失败之三。 4、品牌形象代言人的资源未得到充分的利用 名星拥有很高的曝光率与号召力，借助名星的影响来提升品牌与推广产品，已成为一种有效地营销手段。Y公司虽说花巨资请了形象代言人，但是没有充分利用明星的资源。 公司与明星的代言合同期为一年。在这一年中，公司没有一套完整的市场宣传推广计划。也只有做做平面广告，而没有在视影上做广告。当期限一过，众多代理商纷纷要求做影视广告时，已经没有资源可利用了。 就是企业请明星，也只是利用明星的名人效应，以带动消费者对品牌形象的认知，而没有建立起品牌的文化内涵，向消费者传递一种信息，认为消费该品牌的产品，带来一种价值的认知与享受。以至于到了最后，靠明星去带动销售，记得有人曾说过“服装代言人必定是代言人与服装形象定位相符，才能将服装的内在韵味很好地传达给受众消费者，如果不能将服装的这些信息清楚准确传达出去，再大的明星也枉然。”这是失败之四。 5、职业经理人与家族企业经营者的矛盾冲突 职业经理人与家族企业经营者的矛盾冲突，一直以来都是民营企业管理中的一个通病。一方面，许多的家庭企业在创业初期，都是父子兄弟一起打江山，初期创业时大家都是齐心协力共同想把企业做强做大。但当企业做大之时，必然又牵涉到利益分配的问题，这样，造成经营者之间的矛盾。 另一方面，企业的经营者与职业经理人之间的矛盾。因为在广东第一代的创业者之中，特别是服装企业主，普遍存在着其文化程度不高，在企业创业初期限，或许凭着闯劲与机遇使企业获得成功。可随着竞争的加剧，市场的不确定因素的太多，稍微不慎会便苦苦打下的江山毁于一旦。 苦于此，企业的经营者便想请一个经验知识丰富的人来打理企业，使所有权与经营权分离。但在请职业经理人之后，如何在“收权”与“放权”中取舍;如何控制监督经理人;如何在创造的利润中与经理人分享。都没有一个确实可靠的方法。所以，这样也容易产生矛盾。 Y企业聘请的营销总监月薪是达5位数。其在企业中的薪资相当于30个工人的薪资历。所以，企业的经营者在看着这些薪资的付出时，也在紧紧地盯着销售量的提升。但任何一个企业在进行营销体制深化改革的初期，市场的销售额都有很大的波动。 在Y企业也是一样，在2003年，因为公司设计的款式、品牌、市场开拓等几个方面的影响，销售额比原来的整整下降20%。对于这些公司的经营者是看在眼中，痛在心中。再加之，做品牌相比于做批发，在品牌的宣传上投入也比以前高出几倍。这样，企业的经营者渐怀疑营销总监的能力，以至于在态度上也从支持到怀疑，导致许多工作都没法开展。 迫于这些压力，营销总监最后也只有打包走人，当然也带走了一部份的营销精英。没有处理好职业经理人与家族企业经营者的矛盾冲突，从而流失许多优秀的人材，这是失败之五。 纵观现今的服装市场，市场前景巨大。据资料统一中国休闲服装至少有1400亿元的巨大市场，休闲服装品牌于1990年左右进入国内市场，但经过几年的发展，各服装企业都处于一种学习成熟阶段，在大大小小至少上万家的休闲服装企业中，还未见年销售额超过20亿元的品牌，也就是说还没有那家企业拿到超过2%的份额。 可以说，现在的服装企业，也是春秋建国，众雄争霸的时期，如果想脱颖而出，进入市场的前几强，服装企业还得内抓管理，外树形象，建立起其独特的品牌形象与核心竞争力，才是惟一之出路。
